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Irgendwo zwischen Bäckerei und S-Bahn-Station begegnen wir morgens beim Joggen regelmäßig Mr. Lustlos. Dieser Typ schlurft jeden Tag um die gleiche Zeit mit schwarzer Laptop-Tasche, hängenden Schultern und müdem Blick über die Straße, um dann vom S-Bahn-Schacht verschluckt zu werden.
Das Verrückte ist: Er ist nicht allein. Es gibt Millionen solcher Menschen. Eine ganze Armee, die jeden Tag im Zombie-Modus aus dem Haus trottet, um einer Arbeit nachzugehen, die sie als mühselig und freudlos empfindet.
Wir fragen uns: Was veranlasst Menschen, ein solches Schattendasein zu fristen? Eine Antwort haben wir bei Dostojewski gefunden: "Wer einen Gefangen vom Ausbrechen abhalten will, muss nur sicherstellen, dass der gar nicht weiß, dass er sich in einem Gefängnis befindet."
So freudlos und monoton so ein Leben auch sein mag, Mr. Lustlos hat seine Gründe für seine Entscheidung: Das Gefängnis gibt ein Gefühl der Sicherheit. Sein Leben selbst in die Hand nehmen? Eine Arbeit suchen, die ihm Spaß macht? Die ihm Energie gibt und Lebensfreude schenkt? Das wäre ja auch anstrengend: Die Last der Verantwortung ... Das Risiko, Fehler zu machen ... Nein, auf dem Beifahrersitz des Lebens ist es sicherer!
Aber nichts ist bedrückender, als einer geraden, vorgegebenen Sicherheitslinie zu folgen. Darum geht es doch im Leben: zu erkennen, dass die Wirklichkeit eine riskante Sache ist – und die damit verbundenen Möglichkeiten zu nutzen.
Wir haben uns gegen die Sicherheitslinie entschieden. Sie auch?
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 "A blinding flash of the obvious" - genau darum geht es in dem neuen Buch THE LITTLE BIG THINGS von Tom Peters. Oder um exakt zu sein - um 163 „Little Big Things“. Kleine Beobachtungen, die auf den ersten Blick selbstverständlich erscheinen – aber eben nur auf den ersten Blick. Und so schafft es wohl auch nur Tom Peters, sein Buch mit einem Beitrag über Toiletten (!) zu eröffnen:
„To me, a clean and attractive and even imaginative loo is the best WE CARE sign in a retail shop or professional office – and it goes double when it comes to employee restrooms.“
Ein leidenschaftliches und ansteckendes Plädoyer für die kleinen Details, die den Weg zur Exzellenz pflastern. Peters Überzeugung: Excellence is not a goal – it’s the way we live, who we are.
Mein Fazit: Recht hat er! Also lesen und intensiv darüber nachdenken. Das Schöne dabei: Das Buch ist so kurzweilig geschrieben, dass ich es während eines Langstreckenflugs in einem Rutsch gelesen habe. Leider kannte der nette Pilot aus Indien das Buch noch nicht – habe es ihm deshalb empfohlen.
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Über Aufsichtsräte schreiben wir hier eher selten, weil die Protagonisten dieser Gremien oftmals einen allzu ähnlichen Stallgeruch haben: Weiße deutsche Männer zwischen 40 und 60, die sich schön bequem in den Schaltzentralen der Macht eingerichtet haben. Mit der ursprünglichen Idee des Aufsichtsrates hat das wenig gemein. Und es ist auch fürchterlich uninteressant.
 Was uns aber richtig beeindruckt: Jürgen Weber baut zurzeit den Lufthansa-Aufsichtsrat auf besondere Weise um. Mit einer ganz neuen Mitgliederkonstellation holt er sich echte Sparringspartner ins Boot. Menschen mit ganz unterschiedlichem Background. Branchenfremde mit neuem Blick und frischen Ideen, die etwas beizutragen haben.
Beispiele: Adidas-Chef Herbert Hainer soll helfen, die weltweite Entwicklung der Marke Lufthansa voranzutreiben, Trumpf-Chefin Nicola Leibinger-Kamm soll Mittelstandsgeist in den Konzern bringen. Und von Martin Koehler, dem Geschäftsführer von Boston Consulting, der weltweite Erfahrung mit Fusionen und Billigfliegern hat, verspricht man sich die wirklich kritischen Fragen zum Luftverkehrsmarkt. Das Tüpfelchen auf dem i bei dieser Konstellation:
Die Ernannten sind mehr als nur Experten auf ihren jeweiligen Gebieten. Sie sind zehn starke Persönlichkeiten. Top-Leute, die ihre Meinung haben und die so schnell nicht von ihr abrücken werden. So ein Aufsichtsrat ist unbequem!
Unserer Meinung nach hätte Lufthansa kaum klüger handeln können.
Wer sich bewusst den Widerspruch ins Haus holt, der will wirklich weiterkommen. Wir sind überzeugt, dass gerade harte Diskussionen und unangenehme, aber wichtige Fragen ein so großes und damit wenig bewegliches Unternehmen wie die Lufthansa stärken und agiler machen werden.
Sich eine Scheibe abschneiden von dieser Initiative der Lufthansa kann sich jeder von uns: Umgebe dich nicht nur mit Menschen, die dich toll finden! Natürlich ist es viel leichter, sich mit Leuten zu beschäftigen, deren Zustimmung man sicher in der Tasche hat – Kommunikation in der Komfortzone. Nur weiterentwickeln wird man sich so nicht.
F rederick Smith, der Gründer und CEO von FedEx ist ein Kronzeuge für dieses Prinzip. Er hat erkannt, welch großes Potenzial in persönlichen Kontakten liegt, wenn es die richtigen sind. Er fragt jeden Gesprächspartner:
„Wer war der interessanteste Mensch, dem du in den letzten Wochen begegnet bist? Und wie kann ich den kennen lernen?“
So sammelt er systematisch Kontakte zu ungewöhnlichen Menschen, die sein Denken herausfordern und ihn dadurch weiterbringen.
Wer es schafft, die vertrauten aber nichtssagenden Geschäftsessen abzusagen und sich stattdessen mit Menschen umgibt, die anders sind als er selbst, wird davon profitieren. Wer Reibung zulässt, den Kontrast sucht und es sich zur Grundhaltung macht, statt nach Expertenwissen nach Persönlichkeiten zu suchen, der wird mit Sicherheit gestärkt.
Und um sich so ein Umfeld zu schaffen, muss man nicht der Chef von Lufthansa oder FedEx sein - noch nicht einmal Führungskraft!
LINKTIPPS
Homepage Lufthansa
Übersicht der Lufthansa Aufsichtsratmitglieder
Rüdiger Kiani-Kress, Wirtschaftswoche: "Die neuen Sparringspartner im Lufthansa-Aufsichtsrat"
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 Kennen Sie das auch? Man steckt ein Sockenpaar zusammen mit der restlichen Wäsche in die Maschine, die treu ihren Dienst tut und anschließend die Wäsche frisch gewaschen und vollzählig wieder ausspuckt, bis auf – eine Socke. Einer der Sockenzwillinge ist im Bermuda-Dreieck verschwunden, das einen Ausläufer in der Waschmaschine haben muss. Die arme Socke ist für immer verschollen.
Drei Entrepreneure aus New York – Arielle Eckstut, Jason Dorf und John Straw –, haben mit unternehmerischem Blick auf das bislang ungelöste Sockenmysterium geschaut und daraus eine überaus clevere Geschäftsidee entwickelt. Um jungen Sockenträgern künftig die Wut und Trauer über diese unvermeidlichen Verluste zu nehmen, gründeten die drei das Label Little Miss Matched: Sie verkaufen Socken nicht als Paar, sondern im Dreierpack.
Der eigentliche Clou der Geschäftsidee:Keine einzige der drei Socken gleicht der anderen.
Geniale Idee! Little Miss Matched ist bereits ein Trendlabel bei Mädchen um die 12 in den USA. Die Girls lieben es, damit Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen.
"Wanna see my socks?", fragen sie ihre Kameradinnen im Schulbus.
Wenn sie ihre Jeans hochkrempeln, guckt aus dem linken Hosenbein Gekringeltes, aus dem rechten Gepunktetes raus. Und jeden Tag wird neu kombiniert.
 Kleidungsstücke für den individuellen Ausdruck und als Gesprächsanlass – das kommt an!
Eckstut, Dorf und Staw haben 2003 begonnen, einzelne Socken im Dreierpack zu verkaufen. Mittlerweile hat Little Miss Matched einen Umsatz von über 40 Millionen US-Dollar erreicht. Im Angebot stehen neuerdings auch Flip-Flops, Bettwäsche und Socken für Männer und Frauen, die in mehr als 1000 Fachgeschäften und 600 Einkaufszentren über den Ladentisch gereicht werden.
Warum ist Little Miss Matched eigentlich so erfolgreich? Nicht weil sie beste Qualität oder unschlagbare Preise bieten. Das sind Basics.
Sondern weil sie ein Produkt wider den Mainstream verändert haben. Weil sie Dogmen gebrochen haben. Weil sie ein vorwiegend funktionales Kleidungsstück zum Identitätsträger erhoben und zum Diskussionsthema gemacht haben.
Little Miss Matched verkauft eigentlich keine Socken, sondern Gesprächsstoff für Teenies.
Da ist der Bedarf riesig und genau darin besteht der Wert des Produkts. Man könnte das Social Product Enhancement nennen, soziale Produkterweiterung. Vielleicht eine Steilvorlage für die Weiterentwicklung Ihres Produkts?
Der Schlachtruf von Little Miss Matched:
Nothing matches and anything goes.
LINKTIPP
Homepage Little Miss Matched
Little Miss Matched Kundenfotos
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 Wir schätzen Louis Rossetto sehr. Er ist der Gründer des Magazins Wired – lange Jahre das Sprachrohr der digitalen Revolution. Inzwischen ist das Magazin an das Verlagshaus Condé Nast verkauft und Rossetto war bereit für eine neue Revolution. Diesmal in der Schokoladenproduktion.
Gemeinsam mit dem früheren Space-Shuttle-Ingenieur Timothy Childs und Karl Bittong, einem Veteranen der Schokoladenindustrie, gründete er vor vier Jahren Tcho. Die Geschäfts-DNA kombiniert die Ideale der Softwareindustrie mit der Kunst der feinen Schleckerei. Tcho entwickelt neue Schokoladensorten als limitierte "Beta-Editionen", die von Kunden getestet und verbessert werden, ganz so wie in der Softwarebranche.
Wir haben Louis Rossetto zu einem entspannten und ungemein stimulierenden Gespräch in Berlin getroffen.
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 Als wir im Juni in New York waren, durfte ein Besuch im Guggenheim Museum nicht fehlen. Was uns den Atem stocken ließ: Die Bilder von Mark Rothko! Seine Kunst lässt so gut wie niemanden kalt - auch uns nicht. Man ist entweder heftig beeindruckt und emotionalisiert von der Kraft seiner Farben, vor allem wenn man sie im Original gesehen hat. Oder heftig entsetzt vom Grad der Abstraktion.
Einfach nur gut finden? Ganz okay? Niemals! Rothko polarisiert.
Das wollte er auch. Ihm graute vor jedem Hauch von Mittelmaß. Um jeden Preis wollte er vermeiden, dass seine Kunst die Betrachter unberührt vorbeigehen lässt. Wenn man der Figur folgt, die ihn im preisgekrönten Drama "Red" verkörpert, das gerade am Broadway läuft, dann hasste Rothko nichts so sehr, wie die typischen Zustimmungsfloskeln: "Wie war dein Tag?" – "Ganz gut." "Wie schmeckt die Putenbrust?" – "Ganz okay, danke." "Wie findest du seine Bilder?“ – "Ja, gut halt." So ein Urteil hätte den gebürtigen Balten explodieren lassen! In "Red" sagt er wörtlich:
I don't want you to like my pictures.
I WANT TO STOP YOUR HEART. Wow! Was ist das für ein Ziel!
Wie tritt ein Maler an die Leinwand mit diesem Ziel im Kopf?
Wie agiert ein Unternehmen, das mit "ganz gut" nicht zufrieden ist?
Wie handeln Mitarbeiter, denen "gute" Projekte einfach nicht gut genug sind?
Wie sähe die Welt aus, wenn wir Produkte oder Dienstleistungen anbieten würden mit dem Ziel: WE WANT TO STOP YOUR HEART!
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Ein Problem, dessen Lösung der Quadratur des Kreises gleicht. Und ein Mann, den diese Herausforderung kreativ beflügelt. Solche Geschichten lieben wir! Wer uns in letzter Zeit hat sprechen hören, kennt die Geschichte von Jay Meschter, dem Director of Innovation bei Nike. Meschter und sein Team standen vor der folgenden diffizilen Herausforderung: Entwickelt einen Laufschuh, der so stabil und dabei gleichzeitig so leicht wie möglich ist!Gewicht und Stabilität sind natürlich zwei widerstrebende Parameter, so wie Himbeereis und eine schlanke Taille. Oder Arroganz und Erfolg. Ganz klar, das ist eine harte Nuss!
 Wie würden wir üblicher Weise diese Problemnuss knacken? Na klar, einfach dem typischen Problemlösungsverfahren folgen. Schritt 1: Wir grübeln über die Lösung des Problems. Aber was, wenn wir damit nicht weiterkommen? Dann eben Schritt 2: Wir fragen einen erfahrenen Kollegen. Aber was, wenn der auch nicht weiter weiß? Dann folgt eben Schritt 3: Wir fragen einen externen Spezialisten. Aber was, wenn der auch keine Lösung parat hat? – Das übliche Prinzip dahinter: Wir bohren in die Tiefe, um eine Lösung zu finden. Mindestens 90 Prozent der Firmen in Deutschland gehen bei der Ideensuche so vor, laut Erkenntnissen von Oliver Gassmann und Ellen Enkel, zwei führenden Innovationsforschern von der Uni St. Gallen und der Zeppelin-Uni Friedrichshafen.
Was aber, wenn das Programm, dem wir da folgen, genau das falsche wäre? Wenn die Lösung nicht in der TIEFE vergraben liegt, sondern in der B-R-E-I-T-E verstreut?
Karim Lakhani, Professor an der Harvard Business School sagt:
„Probleme, die in einem Wissensgebiet extrem herausfordernd scheinen, können aus der Perspektive eines anderen Gebietes geradezu trivial erscheinen.“
Das würde bedeuten, dass wir aufhören müssten, nach Experten zu suchen und stattdessen anfangen müssten, nach Analogien zu suchen – die Chancen sind groß, dass da draußen in der großen weiten Welt schon irgendjemand eine Lösung für unser Problem gefunden hat - auch wenn die Lösung in völlig anderer Gestalt daher kommt.
Dieses Vorgehen heißt „Cross Industry Innovation“ und genau diesen Ansatz nutzen nur maximal 10 Prozent der Unternehmen in Deutschland, so Gassmann und Enkel. Und so machte es auch Meschter. Er überlegte: In welcher Branche spielen Gewicht und Stabilität ebenfalls eine große Rolle?
Er fragte: BRÜCKEN-BAU-INGENIEURE.
 Der Nike-Flywire-Schuh hat einen papierdünnen, schmutzabweisenden Oberschuh, der alleine von Fasern getragen wird, die den Fuß umschließen wie Sehnen und die angeordnet sind wie die Tragekabel einer Hängebrücke. Da die Festigkeit nicht von einer mehrlagigen Oberfläche kommt, sondern von „Kabeln“, ist der Schuh auch enorm flexibel, was wiederum extrem angenehm und kraftsparend beim Laufen ist. Der Schuh wiegt bei großer Stabilität nur 92 Gramm – so viel wie eine Tafel Ritter-Sport, in die Sie einmal reingebissen haben.
Das ist eine ungewöhnliche und coole Lösung!
Aber um auf solche Antworten zu kommen, brauchen wir eine Geisteshaltung, die Konosuke Matsushita, einer der bedeutendsten Industriellen Japans, einmal so umschrieben hat:
Torawarenai sunao-na kokoro - Einen Geist, der nicht klebt.
LINKTIPPS
Nike über die Flywire Technologie
Prof. Ellen Enkel, Zeppelin Universität
Prof. Oliver Gassmann, St. Gallen
Nike Flywire bei Wikipedia
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 Zugegeben, Lebensratgeber sind nicht mein Ding. Zu oft wird aus einem schlichten Gedanken ein 200-seitiges dünnes Buch-Süppchen gekocht. Das macht dann weder satt, noch glücklich oder erfolgreich. Aber es gibt sie eben auch: Die Perlen im üblichen Lebensratgeber-Allerlei. Bücher, die das Denken bereichern und die zu lesen richtig Spaß macht. Das neue Buch von John Izzo ist so eine Perle: 'Die fünf Geheimnisse, die Sie entdecken sollten, bevor Sie sterben' verdichtet die Ergebnisse einer Studie, bei der Hunderte von Menschen interviewt wurden, in fünf fundamentale Lebensweisheiten.
Die fünf Geheimnisse sind zugegebenermaßen nicht schrecklich geheimnisvoll. Aber: Sie sind tiefgründig und laden zum Überdenken der eigenen Werte ein. Das „zweite Geheimnis“ hat es mir besonders angetan. Unter der Überschrift „Leben Sie so, dass Sie später nichts bereuen“ schreibt Izzo:
„Nicht einer der Befragten meinte, er hätte bedauert, etwas versucht zu haben, was dann schiefgegangen ist. Die meisten aber sagten, sie seien nicht genug Wagnisse eingegangen... Wann immer wir auf der sicheren Seite bleiben, entfernen wir uns von unserem wahren Selbst. Wann immer wir beschließen, nicht auf das zuzugehen, was wir möchten, sähen wir den Samen künftiger Reue.“ Starke Gedanken! Meiner Überzeugung nach gilt das nicht nur für uns als Individuen, sondern auch für unsere Organisationen und für unsere tägliche Arbeit.
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Wenn Ihnen ein Geschäft verspricht, dass Sie die Ware 28 Tage lang problemlos zurückgeben können, dann hat dieser Laden eine vorbildliche Service-Politik. Oder?
Wir gehen davon aus: Das rechnet sich. In dieser Firma hat auf jeden Fall jemand kalkuliert, dass die durch die Bearbeitung der Rückgaben anfallenden Verluste mindestens ausgeglichen werden durch das positive Image und die resultierende Kundenbindung. Das ist der Stand der Dinge in Sachen Service.
Und jetzt kommt Zappos.Wer bei dem amerikanischen Online-Schuhhändler bestellt, kann die Ware 365 Tage lang zurückgeben. Ein Jahr lang!
Und Zappos erstattet nicht nur den vollen Kaufpreis: auch Versand und Rücksendung sind IMMER kostenlos!
 Sind die denn wahnsinnig geworden?
Kein Wunder, dass es Kunden gibt, die 50% (!) ihrer bestellten Ware zurückschicken. Der real gewordene Alptraum eines jeden besonnenen Marketingprofis!
Höchste Zeit, mal aufzuräumen:
WEG mit der übergroßzügigen Rückgaberegelung – Wer seine Schuhe in schwarz braucht statt in braun, hätte sich das auch gleich überlegen können. Eliminiert die Schmarotzer!
WEG mit der übergroßzügigen Versandkostenregelung – Wer das Porto selbst zahlen muss, überlegt sich gut, ob er drei Paar Schuhe bestellt, um dann zwei zurückzuschicken. Eliminiert die Zauderzausel!
WEG mit den Retouren-Königen und ihren 50%-Quoten - Wer mehr kostet als er bringt, soll anderswo kaufen. Eliminiert die unrentablen Kunden!
Das wäre die normale Reaktion.
Wäre das auch die intelligente Reaktion?
Schauen Sie mal genauer hin: So wie Zappos’ CEO, Tony Hsieh. Dem ist nämlich aufgefallen, dass genau diese Kunden, die jeden zweiten Einkauf zurückschicken, auch diejenigen sind, die nicht die Schnäppchen kaufen, sondern die teuren Schuhe. Die ganz edlen Stücke, bei denen die Gewinnmarge für Zappos am höchsten ist. Ein präziser Blick in die Datenbank hat bestätigt:
Die besten, profitabelsten Kunden von Zappos sind genau die mit den höchsten Retourenquoten.
Anstatt den Kunden also mit schärferen Regeln die Lust am Kauf zu verderben, kommt Zappos ihnen sogar noch einen großen Schritt entgegen. Die Mitarbeiter im Callcenter ermuntern die Kunden sogar, mehrere Größen und Farben zu bestellen und das, was nicht passt, dann einfach wieder zurückzuschicken.
 Versuche nicht, dich interessant zu machen – interessiere dich für die anderen! Das ist Tony Hsieh's Motto.
Viele Unternehmen glauben im Kontext von PR und Marketing an die Wirkung einer glänzenden Markenfassade – statt an gelebte Markenversprechen. Zappos zeigt mit seiner Service- und Umtauschpolitik wie abstrakte Markenwerte in konkretes Verhalten verwandelt werden können - und welch ein starkes Band zwischen Kunden und Unternehmen damit entstehen kann.
Dazu gehört auch, dass die Kundenberater von Zappos ohne Skript arbeiten. Statt vorgefertigte Konservenantworten abzurufen, sind die Mitarbeiter angehalten, ihren Kopf und ihre Phantasie zu benutzen. Und das kann dann schon mal dazu führen, dass der Kunde zusätzlich zu seinen Schuhen noch einen Blumenstrauß erhält. Zappos tut (fast) alles, um seine Kunden glücklich zu machen und die Kalkulation rechnet sich.
Warum sollten die Top-Kunden von Zappos woanders kaufen?
LINKTIPPS
Homepage von Zappos
Zappos Blogs
Zappos Core Values
BusinessWeek: Zappos as 2009 Service Champ
Zappos' Marketing Chief: "Customer Service is the New Marketing!"
Zappos' Best Customers Are Also the Ones Who Return the Most Orders
Zwei Beiträge über Zappos aus unserem Business Space Center:
- We want to WOW our customers
- Die Unternehmenskultur von Zappos
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New York ist für uns eine der faszinierendsten Städte der Welt. Und wenn sich die Stippvisite mit dem Besuch einer spannenden Konferenz verbinden lässt, dann ist das kaum zu toppen. Die Konferenz, von der hier die Rede ist, ist das World Innovation Forum mit Speakern wie Michael Porter, Seth Godin, Chip Heath, Biz Stone, Ursula Burns, Andreas Weigend u.v.m.
Ein Kernthema, das sich wie ein roter Faden durch alle Beiträge auf der zweitägigen Konferenz zog: Innovationen sind nicht mehr die Aufgabe einzelner Experten, sondern das Ergebnis der „Intelligenz der Vielen“. Lebendiges kollektives Wissen kann sich selbst revidieren und ständig aktualisieren. Unternehmen müssen lernen, im großen Stil darauf zu bauen.
Oder anders ausgedrückt:
Most smart people don’t work in your company.
Die Kernaufgabe von Führungskräften ist es, die Voraussetzungen zu schaffen, dass Ideen geboren werden und Mechanismen zu schaffen, die aus diesen Ideen – egal ob von innerhalb oder außerhalb kommend - wertvolle Innovationen entstehen können.
Was haben wir sonst noch in New York gemacht?
Wir sind unter anderem ein paar Tage Fahrrad gefahren. Klingt merkwürdig in einer Stadt, in der die gelben Taxis und die U-Bahn das Fortwegungsmittel Nummer Eins sind? Nicht mehr! New York bezeichnet sich mittlerweile als "The bike capital of the nation". Allein in Manhattan gibt es ein über 140km dichtes Netz mit Fahrradwegen. Eine der genialsten Möglichkeiten, die Stadt zu erkunden. Hier ein paar Impressionen von unserer Radtour durch Manhattan und Brooklyn...
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 Vor ein paar Tagen sind wir drei Stunden lang per Segway durch Heidelberg gedüst. Genial! Was zunächst gewöhnungsbedürftig ist: es gibt keine Bedienelemente zum Bremsen oder Beschleunigen. Das Gefährt wird mit einem Elektromotor angetrieben und ausschließlich durch Gewichtsverlagerung gesteuert.
Uns hat es riesigen Spaß gemacht. Interessant waren auch die Reaktionen der Menschen, die uns begegneten. Es gibt niemanden, der dem Segway gleichgültig gegenübersteht. Die einen finden es super – die anderen sehen schon das Ende der Fortbewegung per Pedes nahen!
Nun geht es nicht darum, alles Neue pauschal toll zu finden. Was wir an den Reaktionen spannend fanden, war, WIE die Menschen dem Neuen gegenüberstehen: Pauschal ablehnend bis feindselig – ohne es jemals selbst ausprobiert zu haben - oder offen und neugierig.
Genau genommen also ein Spiegelbild unser Gesellschaft, in der diese beiden Meinungspole auch weit verbreitet sind: Diejenigen, für die jede Veränderung im Kern eine Bedrohung darstellt. Und diejenigen, die an die Kraft der Innovation glauben.
Die amerikanische Autorin Virginia Postrel schreibt in ihrem großartigen Buch The Future and Its Enemies sehr treffend:
„Wie wir über die Zukunft denken, sagt uns, wo wir als Individuen und als Zivilisation stehen: Suchen wir nach Statik – einer regulierten, fest gestalteten Welt? Oder fördern wir Dynamik – eine Welt voller Schöpfung, Entdeckungen und Wettbewerb? Schätzen wir Stabilität und Kontrolle? Oder Evolution und Lernen? Sind wir überzeugt, dass Fortschritt einen zentral gesteuerten Plan benötigt? Oder sehen wir Entwicklung und Fortschritt als einen dezentralen evolutionären Prozess? Betrachten wir Fehler als dauerhafte Desaster? Oder als korrigierbare Nebenprodukte von Experimenten? Sehnen wir uns nach Berechenbarkeit? Oder lieben wir Überraschungen? Die beiden Pole von Statik und Dynamik bestimmen zunehmend unsere politische, geistige und kulturelle Landkarte.“ Yepp, so ist es!
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In einem Experiment der Wharton-School in Pennsylvania wurden die Mitarbeiter eines Call-Centers beauftragt, Spenden für Stipendien zu sammeln. Management-Professor Adam Grant, der Initiator des Projekts, teilte dazu die Probanden in drei Gruppen ein.
1. Die 'Was-bringt-es-MIR-Gruppe' bekam die Berichte von Mitarbeitern zu lesen, die vor ihnen den Job gemacht hatten. Darin lasen die künftigen Spendensammler, was die Arbeit so an persönlichen Vorteilen wie Verdienstmöglichkeiten etc. bringt. Eben der persönliche Nutzen, von dem jahrzehntelang geglaubt wurde, dass er der größte Motivator sei.
2. Die 'WOFÜR-ist-es-gut-Gruppe' bekam Berichte von Studenten zu lesen, die durch die eingesammelten Spendengelder unterstützt wurden: Welchen Einfluss ihr stipendienfinanziertes Studium auf ihren Lebensweg hatte und was dadurch aus ihnen geworden ist.
3. Die Kontrollgruppe bekam keine Vorabinformationen zu lesen.
Das Ergebnis? Welche Gruppe hat am meisten Geld gesammelt?
Na klar, heute sind wir nicht mehr so naiv zu glauben, die Menschen seien von Natur aus Egoisten, die nur danach streben, ihren persönlichen Nutzen zu maximieren, koste es was es wolle. Auf diesem Glauben basierte zwar die komplette Wirtschaft des letzten Jahrhunderts; aber heute sind wir glücklicherweise weiter und vermuten deshalb, dass die zweite Gruppe die besten Ergebnisse erzielt hat.
Korrekt?
Ja, korrekt. Aber: Zwei Fakten haben uns schwer überrascht.
Erstens: Die 'Was-bringt-es-MIR-Gruppe' hat nicht einen e-i-n-z-i-g-e-n Cent mehr gesammelt als die Kontrollgruppe. Mit anderen Worten: Die Beschäftigung mit dem persönlichen Nutzen, den Mitarbeiter aus ihrer Arbeit ziehen sollen, hat NULL Einfluss auf die Ergebnisse.
Liebe Führungskräfte, lesen Sie das bitte noch mal!
Zweitens: Die 'WOFÜR-ist-es-gut-Gruppe' hat mehr als DOPPELT so viel Geld eingesammelt als die beiden anderen. 143 Prozent mehr! Diese Gruppe hatte sich damit beschäftigt, welchen Sinn ihre Arbeit für ANDERE hat.
Wir sind begeistert!
Das ist nichts anderes als der empirische Beleg für die Kernthese unseres Buches Spuren statt Staub: Sinn ist in der Wirtschaft von entscheidender Bedeutung.
Das heißt für Sie: Setzen Sie sich mit dem auseinander, was Sie tun! Helfen Sie anderen, den Sinn ihrer Arbeit zu erkennen! Der Unterschied zwischen Durchschnitt und Exzellenz liegt darin, dass es für jede wirklich herausragende Leistung einen echten Beweggrund gibt!
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 Von der Presse wurde Nils Wülker als „neuer Stern am deutschen Jazzhimmel“ bzw. als neuer „Jazzstar“ gefeiert. Zweifelsohne ist der 33jährige ein erfolgreicher deutscher Jazzmusiker, -komponist und Produzent. Und außerdem: ein total netter Kerl.
Wir haben uns mit Nils Wülker in der Alten Feuerwache in Mannheim getroffen, wo er sein neues Album „6“ vorgestellt hat. Wir waren vom Konzert begeistert: Melodiöser und grooviger Jazz in einer vibrierenden Mischung aus Kraft und Leichtigkeit. Ganz große Klasse! Nils Wülker selbst kommt als sehr pragmatischer, prägnanter und unprätentiöser Musiker rüber, der nicht nur gern über den stilistischen, sondern auch über den fachlichen Tellerrand schaut.
Mehr dazu im Interview »
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Ein kleines Gedankenspiel: Stellen Sie sich vor, Sie kommen in die Firma, rufen Ihre Kollegen zusammen und sagen „Passt auf, Leute! Der Absatz der Bikini-Gartenzwerge/Tofu-Mettwurst/Sportler-Biografien ist nicht so gut wie erwartet. Wir müssen etwas tun. Wer mir den besten Vorschlag für eine neue Absatz-Strategie bringt, darf mit der Familie zur Belohnung an die Nordsee fahren.“
Sie haben sich diese Maßnahme natürlich gut überlegt und bewusst darauf verzichtet, ein bürokratisches Monster in Form eines zwölfwöchigen Wettbewerbs mit sieben Korrekturstufen loszutreten. Sie wollen einfach nur hören, was die Kollegen zu sagen haben, weil diese oft näher dran sind am Kunden/der Produktion/dem Einkauf. Aber die einzigen, die ihre Ideen einreichen, sind wieder mal Wuppke, Schulze und Meier – die schon dreimal an der Nordsee waren, weil sie die einzigen sind, die in solchen Momenten den Mund aufmachen.
 Das ist frustrierend, keine Frage! Aber manchmal sind Mitarbeiter eben zu introvertiert, um ihre Meinung zu sagen. Oder sie sind es nicht gewöhnt. Oder sie trauen sich nicht, etwas Gutes beizutragen.
Mike Hall, Gründer und Chef von Borrego Solar Systems, einer kleinen Installationsfirma für Solarsysteme in Kalifornien mit rund 50 Mitarbeitern, hatte genau dieses Problem: Vor allem seine Ingenieure sind sehr zurückhaltende Typen. Hall versuchte es deswegen auf einem anderen Weg: Er rief einen Innovationswettbewerb aus, an dem nicht nur jeder Mitarbeiter teilnehmen konnte, sondern auch jeder Mitarbeiter alle eingereichten Ideen seiner Kollegen bewerten, kommentieren und in eine Rangliste einordnen konnte. Für die Bewertung nutzte er das kostenlose Online-Tool SurveyMonkey.
Was passierte? Wieder wurden nur ein paar Vorschläge eingereicht. Aber dann trug Halls kluge Taktik Früchte: Diesmal wurden die wenigen Vorschläge von fast A-L-L-E-N Mitarbeitern diskutiert.
Hall hatte erreicht, was er wollte: durch die Kommentierfunktion war die Hürde niedriger, sich zu beteiligen. Die Gewinner-Idee wurde umgesetzt und ein Vierteljahr später rief Mike Hall den nächsten Wettbewerb aus. Und siehe da:
Plötzlich war auch die Zahl der eingereichten Ideen D-E-U-T-L-I-C-H größer. Die Mitarbeiter hatten verstanden, dass ihre Meinung Einfluss hat.
„Wir haben ihnen ein Forum geschaffen, in dem sie sich einbringen können“, so Hall.
 Borrego Solar hat bewusst auf den in vielen Firmen üblichen Ideenbriefkasten verzichtet, weil Mitarbeiter eben NICHT das Gefühl haben sollten, ihre Ideen würden in einem großen schwarzen Loch verschwinden. Mit Hilfe einer Technologie, die jede eingereichte Idee nicht nur sichtbar, sondern auch kommentierbar macht, entsteht eine Art Marktplatz für Ideen.
Jeder kann etwas beitragen und jede Idee wird gewürdigt. Denn mithilfe der Kollegen wird sie von verschiedenen Perspektiven beleuchtet und ggf. auch weiterentwickelt. Und zwar BEVOR die Entscheidung fällt, ob sie umgesetzt wird oder nicht. Ein Prozess, der Lust macht, sich daran zu beteiligen!
Es braucht nicht immer die großen Investitionen oder die revolutionären Veränderungen. Auch im Kleinen kann mit wenig Geld, dafür aber mit viel Cleverness und den neuen Internet-Technologien große Bewegung ausgelöst werden.
LINKTIPPS
Homepage Borrego Solar Systems
Homepage SurveyMonkey
Darren Dahl, Inc. Magazine, Rounding Up Staff Ideas
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Unser Treffen mit Sir Ken Robinson liegt schon eine Weile zurück (das Interview können Sie hier nachlesen), aber neulich mussten wir wieder an den Autor des wunderbaren Buchs „The Element“ denken.
Als einer der führenden Experten in Sachen Kreativität, Innovation und Bildung propagiert Robinson in seinem Buch, dass jeder sich darum bemühen müsse, sein Element zu finden. Also den gemeinsamen Nenner zwischen den Dingen, die man liebt und den Dingen, die man gut kann (also nicht „Fisch sucht Fahrrad“, sondern „Fisch sucht Wasser“). Darin liegt der Weg zu Erfolg und Erfüllung.
 Wie richtig Sir Ken Robinson mit seiner These liegt, lässt sich am Beispiel von Specialisterne nachvollziehen: Die Dänen testen Software. So erfolgreich, dass mittlerweile auch Microsoft oder der IT-Berater CSC die Dienste des Unternehmens in Anspruch nehmen. Dass das Erfolgsrezept von Specialisterne aus einer Not heraus entstand, macht den Firmengründer Thorkil Sonne nur noch sympathischer.
Der 49-Jährige machte sich 2004 wegen seines Sohnes selbstständig, bei dem das Asperger-Syndrom diagnostiziert wurde, eine Form von Autismus. Sonne wollte für ihn in der neuen Firma einen Arbeitsplatz schaffen. Seine Idee: Menschen mit Asperger-Syndrom haben zwar Schwierigkeiten mit anderen Menschen zu kommunizieren und sich auf ungewohnte Situationen einzustellen – Handicaps, die sie für viele Berufe disqualifizieren – aber sie haben ein ungeheuer gutes Gedächtnis und eine enorme Konzentrationsfähigkeit. Das prädestiniert sie für das Testen von Software, das Prüfen endloser Zahlenreihen und das Pflegen komplexer Datensätze.
Thorkil Sonne hat für seinen Sohn und seine 40 Specialisterne-Mitarbeiter mit Asperger-Syndrom den Ort geschaffen, an dem sie richtig sind. An dem das, was gemeinhin als Behinderung gilt, eine Stärke ist. Darum geht es in „The Element“ von Sir Ken Robinson und das ist etwas, woran auch wir glauben: Dass es die Aufgabe von Unternehmern und Managern ist, sich ihre Mitarbeiter genau anzusehen und sie dort einzusetzen, wo sie die beste Leistung bringen können UND sich wohl fühlen. Wo ihre speziellen Fähigkeiten ihnen zum Vorteil gereichen. Arbeit und Mensch müssen zueinander geführt werden - das ist die zentrale Aufgabe von Chefs.
So wie es die Verantwortung jedes Einzelnen ist, sich selbst die Frage zu stellen: Was kann ich und was macht mich glücklich?
 Und für alle, die noch nicht überzeugt sind, hier noch zwei Beispiele:
Indien ist eines der Länder mit dem höchsten Anteil an Gehörlosen weltweit. Sechs Prozent der Bevölkerung sind betroffen. Trotzdem werden diese Menschen in Indien noch viel stärker stigmatisiert und ausgegrenzt als in westlichen Ländern. Aber wenn Gehörlose einen vollwertigen Job ausführen können, bei dem Hören keine Rolle spielt und es auf ihre anderen Sinne ankommt, sind sie natürlich hoch motiviert und bringen Topleistungen. Dhruv Lakra hat in Mumbai deswegen Mirakle Couriers gegründet – einen Kurier-Service, der nur gehörlose Mitarbeiter beschäftigt.
Bei Vita Needle, einem Unternehmen aus Boston, ist der durchschnittliche Mitarbeiter 75 Jahre alt. Die jüngsten Angestellten sind um die 60. Alle anderen deutlich älter. Erfahrung hat hier Prinzip.
Und?
ALLE DREI UNTERNEHMEN SIND ERFOLGREICH!
Nicht trotzdem, sondern gerade weil sie nicht auf den perfekten Normarbeitnehmer setzen, sondern Stärken mit Anforderungen verknüpfen.
Out-of-the-Box-Denken beim Einstellungsgespräch ... probieren Sie’s aus!
LINKTIPPS
"The Element" von Sir Ken Robinson
Homepage von Specialisterne
Elmar Jung und Clemens Bomsdorf: Financial Times: Wie Autisten bei PC-Problemen helfen können
Wolff Horbach: Specialisterne arbeitet erfolgreich mit Autisten
Homepage Mirakle Couriers
Homepage Vita Needle
Burkhard Schneider: Die Rentner-Firma - bald keine Ausnahme mehr?
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 „Menschen haben ein enormes Bedürfnis nach Kunst und Poesie, das die Industrie noch nicht verstanden hat“, sagt Alberto Alessi. Und wir sind fest davon überzeugt, dass er Recht hat. Warum lieben wir denn unser Moleskine-Notizbüchlein, unseren iPod und unsere OXO-Spülbürste? Und warum sind wir immer noch fasziniert von der Arbeit unseres Gartenbauers und der letzten Show des Cirque du Soleils in Las Vegas? Weil das alles Kunst und Poesie zum Anfassen ist.
Ein weiterer Beleg für Alessis These?
Am Wochenende waren wir im neuen Centre Pompidou in Metz. Über V-I-E-R Stunden standen die Menschen bei Nieselwetter an, um einen Blick in das neue Museum werfen zu können.
Warum?
Weil die Architekten Shigeru Ban und Jean de Gastines kein Gebäude, sondern eine überdimensionale Skulptur gestaltet haben. Weil das riesige Zeltdach, bei dem eine komplizierte Holzkonstruktion die Glasfaser-Außenhaut trägt, jeden sofort gefangen nimmt.
Menschen-haben-ein-enormes-Bedürfnis-nach-Kunst-und-Poesie.
Warum nutzen so wenige Unternehmen das?
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 In Berlin haben wir uns gerade mit Louis Rossetto getroffen. Er ist der Gründer eines unserer Lieblingsmagazine: Wired. Ein sehr entspanntes Gespräch über rote Puma-Turnschuhe, das Leben in Berkeley und Schokolade. Das Thema Schokolade stand nicht ganz zufällig auf der Agenda: Erstens, weil nicht nur Louis Rossetto, sondern auch wir Schokoladenfans sind. Und zweites, weil Rossetto seine Leidenschaft zum Beruf gemacht hat. Sein Start-up Tcho stellt Premium-Schokolade her und ist auf dem besten Weg, die Schokoladenproduktion zu revolutionieren. Hier der Link zum Bericht über Tcho aus unserem Business Backstage Report. Das Interview mit Louis posten wir hier in Kürze.
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Liebe Freunde,
in unserem neuen Buch geht es um Menschen wie Sie. Menschen, die den Antrieb haben, spannende Dinge anzupacken und die Ausdauer, sie umzusetzen. Für diese Menschen haben wir hier eine Plattform geschaffen.
500 dieser alles, außer gewöhnlichen Menschen werden mit ihrem Porträt auf dem Innencover unseres neuen Buchs zu sehen sein. Gedruckt und in Multicolor ab dem 13. September 2010...
 Wenn Sie dabei sein wollen, schicken Sie uns bitte möglichst schnell ein Portraitfoto in guter Auflösung an: cover@foerster-kreuz.com*
Da der Platz limitiert ist und wir nur eine begrenzte Anzahl an Fotos abdrucken können, empfiehlt es sich, schnell zu sein. Weitere Infos haben wir hier zusammengestellt.
Wir freuen uns auf Ihr Foto!
Peter Kreuz & Anja Förster
PS: Kennen Sie noch weitere Menschen, die es anders ticken, ungewöhnlich und anti-grau sind und es verdient hätten, auf dem Cover mit dabei zu sein? Dann informieren Sie sie doch einfach über diese Aktion. DANKE!
*Mit Übersendung Ihres Fotos bestätigen Sie, dass Sie die Nutzungsrechte an diesem Foto besitzen und uns bzw. dem Campus Verlag diese Nutzungsrechte für jegliche Wiedergabe im Zusammenhang mit der Buchveröffentlichung unentgeltlich überlassen.
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Wir haben uns heute schick gemacht, denn wir feiern eine Jubiläumsveranstaltung:
Die 100ste Ausgabe unsere Business-Backstage-Reports!
Wir können es selbst kaum glauben, dass wir das nun schon seit n-e-u-n Jahren machen. Und dass wir immer noch Freude daran haben. Einer der wichtigsten Gründe dafür, sind unsere 20.000 Leser, die sich mit uns austauschen und die uns inspirieren. Deswegen wollen wir eine kleine Rückschau halten und drei Menschen vorstellen, die exemplarisch sind für sie alle:
Manche von Ihnen sind nämlich von Anfang an dabei. So wie Fiona. Als wir im November 2001 am Starttermin gegen 23 Uhr den allerersten Newsletter ins Netz schickten, dauerte es genau vier Sekunden und wir hatten Fiona als erste Abonnentin. Das hat uns umgehauen. Wir dachten: Wow – wenn das so weitergeht...! Ging es natürlich nicht, denn sonst hätte der Business Backstage Report heute rein rechnerisch über 50 Mio. Abonnenten. Aber was uns wirklich begeistert: Fiona, unsere erste Abonnentin, hat uns bis heute die Treue gehalten!
Gut im Gedächtnis geblieben ist uns auch Thomas, weil er einer von diesen hartnäckigen Typen ist, die einfach nicht aufgeben, nur weil sich die Lösung eines Problems nicht gleich auf den ersten Blick offenbart. Thomas wollte den Newsletter ausdrucken, aber sein System in seiner speziellen Konfiguration weigerte sich. Er schickte Mails, lieferte Lösungsvorschläge. Unser Grafiker setzte sie um, probierte und probierte. Wir alle schraubten mit vereinten Kräften an dem pdf herum, aber es half nichts. Da wandte sich Thomas sogar an eine Adobe-Managerin im irischen Headoffice. Und das hat geholfen. Der Mann hat Biss. Respekt!
Und Reinhard ist einer, der sich die Dinge zu eigen macht, sie dann weiterdreht und verbessert. Einer unserer Beiträge im Newsletter handelte von dem von Lego entwickelten Coaching-System mit Lego-Steinen – Lego Serious Play. Das hat ihn inspiriert: Heute bietet er selbst Coaching mit Lego Serious Play an.
Vordenken, querdenken, dranbleiben: das sind Fähigkeiten, die unsere Leser auszeichnen. Hier im Blog ebenso wie im Business Backstage Report. Und weil wir solche Fähigkeiten schätzen und glauben, dass die Welt da draußen davon mehr vertragen kann, machen wir das hier so gerne. Danke, dass Sie uns dabei unterstützen. Das ist ein gutes Gefühl!
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„Wer das Leben locker und gelassen angeht, lebt gesünder und länger“. Dieser Leitspruch ist das Motto eines Unternehmens, das von Deutschland aus in immer mehr Großstädte der Welt vordringt: Vapiano.
Vor fünf Jahren waren wir zum ersten Mal in einem der von Matteo Thun gestalteten Restaurants mit ihren Kochinseln und Kräutergärten essen. Seitdem sind wir Fans. Und so geht es scheinbar vielen, die einmal den Köchen zugesehen haben, wie sie in minutenschnelle frische Pasta, Pizza oder Salate zubereiten. Vapiano ist italienisches Fastfood der Oberklasse und das Konzept folgt der zukunftsweisenden Formel „frisch – schnell – schön“. 2002 gegründet, ist das Unternehmen heute an der Börse notiert.
Die Macher hinter dem Konzept bleiben in Bewegung: Erst versuchten sie, das Prinzip auf die Asia-Küche auszuweiten – das hat wohl nicht so recht gezündet. Jetzt setzen sie auf ein neues Experiment: Hotels. Die Marktlücke: Luxussuite-Häuser für Geschäftsreisende.
 Gregor Gerlach, einer der Köpfe hinter Vapiano und nun auch hinter dem neuen Konzept Vasano: „Wenn ich selbst reise, ist mir die Zimmerausstattung und der Preis wichtig, weniger, ob mir jemand die Tür aufhält oder meine Tasche aufs Zimmer trägt.“ Absolut nachvollziehbar für uns! Wie oft haben wir uns schon geärgert, dass der Zugang zum Internet kostenpflichtig ist. Oder was hilft einem eine 1.000 Quadratmeter große Wellness-Oase, wenn man schon froh ist, dass die Zeit mal reicht, um die Schuhe auszuziehen und die Füße hochzulegen? Aber mitzahlen muss man die Wellness-Oase trotzdem – das schlägt sich auf den Zimmerpreis nieder. Ob man das Angebot nun nutzt oder nicht.
Davon will Vasano weg. Das erste Haus in der Leipziger Innenstadt bietet zehn luxuriös ausgestattete Suiten (30 bis 55 m²) mit abgespecktem Servicepaket, aber hoher Wohnqualität zu günstigen Preisen. Eingecheckt wird über einen Buchungsautomaten, Brötchen und Tageszeitung werden täglich gebracht. Extrawünsche wie Massage oder Theaterkarten kann man über die Website bestellen. Das Hotel ist damit die luxuriöse Entsprechung französischer Automatenhotels.
„Reisende von heute brauchen kein eigenes Restaurant im Hotel und keinen Frühstücksraum, wenn es wie in diesem Fall ein Vapiano im gleichen Haus und ein Starbucks direkt gegenüber gibt. Bei Vapiano konzentrieren wir uns auf gutes Essen, bei Vasano auf hochwertig ausgestattete Suiten – beides zu einem erschwinglichen Preis.“ Mit dieser Überzeugung ist es Vapiano tatsächlich gelungen, der Branche entscheidende Impulse für die Fortentwicklung zu geben – weltweit. Und das in einem Markt, von dem man dachte, er könne nichts Neues mehr hervorbringen.
 Wie beim Thema Fastfood gehen die Macher auch hier wieder konsequent konzeptionell vor. Und das begeistert uns. Ihre Vorgehensweise folgt der Blue-Ocean-Strategie, die die Autoren Kim & Mauborgne in ihrem gleichnamigen Buch beschrieben haben:
1. Lasse branchenübliche Dinge ganz weg! – z.B. keine Gastronomie.
2. Reduziere branchenübliche Dinge! – z.B. die Empfangshalle.
3. Erhöhe branchenübliche Wertfaktoren! – z.B. die Zimmergröße.
4. Füge komplett neue Wertfaktoren hinzu! – z.B. Mini-Küche im Zimmer.
So schafft man systematisch einen neuen Hoteltyp. Das Ziel ist NICHT, besser zu sein als andere. Sondern EINZIGARTIG zu sein. Wir sind sehr gespannt auf den Erfolg von Vasano Suites!
LINKTIPPS:
Homepage Vasano
Homepage Vapiano
Website des italienischen Architekten und Designers Matteo Thun
Tinga Horny, Focus: Viel Zimmer, kein Service
Gisela Reiners, DIE WELT: Nach Vapiano kommt Gerlach mit Vasano
Das Buch "Der Blaue Ozean als Strategie" von Kim & Mauborgne
Unser Backstage Talk mir René Mauborgne
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 Um ehrlich zu sein, stehe ich Werken der Kapitalismuskritiker wie Naomi Klein eher kritisch gegenüber. Nicht weil ich glaube, dass man unser Wirtschaftssystem ungefragt akzeptieren sollte, aber was mich extrem nervt: Ihre Bücher machen die Welt nicht besser, sondern zementieren nur die Überzeugung, dass sie grundsätzlich verdorben sei. Dass Geld und Kommerz übermächtig sind. Da bleibt nur noch ein Gefühl der Hilflosigkeit und Empörung, das von den Autoren kräftig gefüttert wird, ohne einen Ausweg zu zeigen.
Wie erfrischend hingegen kommt Annie Leonard daher. In ihrem aktuellen Buch The Story of Stuff: Wie wir unsere Erde zumüllen dokumentiert sie den Lebenszyklus von Gütern und Dienstleistungen. Von der Rohstoffgewinnung bis zur Entsorgung. Immer wieder kritisch. Immer wieder spannend. Immer wieder augenöffnend. Und mit einer klaren Idee, was jeder von uns tun kann.
Eine wunderschöne Idee von Annie Leonards Arbeit gibt das kurze Video 'The Story of Bottled Water'. Darin beschreibt sie, wie von einer kleinen Zahl von Großkonzernen ein künstlicher Bedarf an Wasser in Plastikflaschen kreiert wurde.
Man muss nicht alles im Buch und im Video für gut und richtig halten. Aber Annie Leonard macht nachdenklich und zwar auf eine angenehme und sympathische Art. Seit einer Woche gibt es bei uns übrigens kein Plastikflaschenwasser mehr, sondern gutes Heidelberger Leitungswasser…
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 Der Fernsehsender 3sat betitelte Jeremy Rifkin als „wandelnden Thinktank“ und „Gedankenblitz in Menschengestalt“. Wir haben uns mit dem amerikanischen Vordenker in Frankfurt getroffen. In dem Gespräch über sein neues Buch beeindruckt er uns als brillanter Analytiker, der über sich selbst sagt: „Ich habe mich mit vielen angelegt". Das glauben wir gern ;-)
Rifkin ist ohne Zweifel einer der großen Intellektuellen der USA und weiß schon zu unserer ersten Frage so viel zu sagen, dass wir erst gar nicht dazu kommen, unsere restlichen Fragen zu stellen. Das war also ein wirklich ungewöhnliches Interview mit EINER Frage und EINER langen Antwort. Gesprochen haben wir über sein neuestes Buch „Die empathische Zivilisation – Wege zu einem globalen Bewusstsein“. Sehr interessanter Lesestoff. Aber – das sei an dieser Stelle auch angemerkt: die 468 Seiten sind keine ganz einfache Lektüre.Hier geht's zum Interview »
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In einem Seminar haben wir Jürgen R. Schmid getroffen. Er ist der Geschäftsführer von DesignTech, einem renommierten Designstudio, das auf Industriedesign spezialisiert ist. In seiner Branche ist es üblich, mit zeitbasierten Honoraren zu arbeiten: Ein Designer entwirft zum Beispiel eine Bohrmaschine, bekommt seinen Aufwand bezahlt und wendet sich dem nächsten Projekt zu.
Aber was ist, wenn der Kunde nach den ersten Verkäufen feststellt, dass die Maschine so zwar ganz gut, aber eben nicht perfekt ist? Den Designer kratzt das nicht – sein Job ist erledigt.
Jürgen R. Schmid aber wollte bessere Produkte, wollte Designer, die sich wirklich um ihr Projekt bemühen, wollte noch zufriedenere Kunden. Deswegen hat er ein neues Preismodell entworfen. Seine Kunden können jetzt wählen: Klassische Honorarsätze oder Beteiligung am Verkaufserfolg. Das ist ein echtes Alleinstellungsmerkmal in der Designszene.
 In der Filmbranche beispielsweise ist eine Erfolgsbeteiligung nicht unüblich, weil sie sicherstellt, dass ein Schauspieler auch wirklich alles gibt. Und das nicht nur während des Drehs, sondern auch danach, wenn es um die Promotion geht. Darum geht es auch bei DesignTech: Ein Designer soll sich seinem Projekt mit Haut und Haaren verschreiben, soll daran feilen, bis es WIRKLICH perfekt ist. Dafür winken 0,5 bis 15 Prozent des Umsatzes. Was sich bei den Mengen, die bei Gebrauchsgütern umgesetzt werden, ganz ordentlich summieren kann.
Auch für den Auftraggeber bietet das Modell Vorteile: Kein sofortiger Verlust von Cash Flow, keine Vorfinanzierung, sondern sukzessive Finanzierung durch den Erfolg des Produkts. Geteilter Erfolg, geteiltes Risiko.
Für Jürgen R. Schmid hat sich dadurch einiges verändert: Er bietet nicht nur seinen Kunden die Aussicht auf den größtmöglichen Einsatz für das beste Produkt, das der Designer schaffen kann. Zu ihm kommen jetzt auch Start-ups oder Firmen, die gerade nicht ganz so viel investieren wollen, aber trotzdem nicht auf gutes Design verzichten möchten. Aber auch den Designern bietet er einen neuen Anreiz. Für ihn arbeiten jetzt auch Überzeugungstäter und zwar nicht als Dienstleister, sondern als Subunternehmer in seiner Firma. Firma, Kunde, Partner: Alle feilen gemeinsam am Erfolg.
 So ein Modell vertraglich sauber und wirtschaftlich zu realisieren ist nicht ganz einfach, der Teufel steckt im Detail. Aber für viele Unternehmen dürfte es sich lohnen, sich etwas von dem 54-Jährigen abzuschauen. Bei ihm läufts – prüfen Sie es für sich!
LINKTIPP:
Homepage von DesignTech
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Wie Sie an unseren Beiträgen (a, b, c, d), Fotos und Videos sehen, sind wir große Indienfans. Neben Land und Leuten beobachten wir auch sehr genau die Entwicklungen in Wirtschaft und Management. Was wir dort sehen ist nicht nur spannend, sondern auch erfreulich!
Aktuell sorgen indische Manager in der amerikanischen Wirtschaft für Furore. Der Inder Ajay Banga wird ab Juli Chef des weltweit zweitgrößten Kreditkartenunternehmens Mastercard. Er steht damit stellvertretend für eine wachsende Zahl indischer Führungskräfte im Top-Management amerikanischer Firmen, wie z.B. Indra Nooyi, Chefin von Pepsi, Shantanu Narayen, Boss von Adobe Systems oder Raj Gupta, Leiter des zu Dow Chemicals gehörenden Pharmaunternehmens Rohm & Haas.
Was diese Top-Manager auszeichnet: Sie sind nicht die typischen Verfechter des American Way of Business. „Statt dem ungezügelten Kapitalismus amerikanischen Stils zu huldigen, setzen sie auf gemäßigtere Strategien“, sagt Prof. Michael Useem von der Wharton Business School. Er ist Mitherausgeber des lesenswerten Buchs The India Way: How India's Top Business Leaders Are Revolutionizing Management. Kernaussage: Indische Manager verfolgen einen breiteren Ansatz als reines Profitstreben und sind deutlich langfristiger ausgerichtet.
Klasse! Ein neues Denken zeigt die ersten zarten Knospen – auch in den USA. Es ist noch ein langer Weg zu gehen – aber das ist immerhin schon mal ein Anfang!
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 Weit über 50.000 Zitatebüchlein haben wir in den letzten Wochen versendet. Was nichts anderes heißt, als dass wir gemeinsam mit unseren Kunden, Freunden und Fans über 50.000 Menschen eine Freude gemacht haben. Wow und Danke für die Unterstützung!!!
Seit Montag gibt es das Zitatebüchlein auch als kostenlose App fürs iPhone. Und seit heute sind die „99 Zitate“ die Nummer EINS bei den iTunes-Apps in der Kategorie Wirtschaft. Nochmals WOW!!!
Wir sehen das als Bestätigung dafür, dass sich dort draußen etwas tut. Dass die Zeit reif ist für eine neue Wirtschaft. Eine Wirtschaft, die bunt, aufregend, ansteckend und energiegeladen ist. Und das macht uns glücklich.
Hier geht’s zum Zitatebüchlein als PDF und als iPhone-App.
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