Letzten Sonntag sind wir beim Surfen im Web auf folgende Nachricht gestoßen: Eine aktuelle Studie der Universität Rochester hat herausgefunden, dass Menschen am Wochenende glücklicher sind als unter der Woche.
Jetzt sind Sie baff, oder? Kein Witz, das war die Nachricht. Im ersten Moment ist uns dazu nur eingefallen, dass wir doch auch mal eine Untersuchung machen könnten, um herauszufinden, dass Wasser nass ist. Oder dass es nachts dunkler ist als tagsüber.
Im zweiten Moment fiel uns aber auf, was der eigentlich springende Punkt der Studie ist: nämlich das WARUM. Die Wissenschaftler hatten festgestellt, dass Menschen am Wochenende glücklicher sind, weil sie da selbstbestimmt handeln können und vorwiegend mit Leuten zusammen sind, die sie gern haben und wertschätzen.
Im Umkehrschluss bedeutet das, dass sich viele Menschen bei der Arbeit fremdbestimmt fühlen und umgeben sind von Leuten, die sie gar nicht um sich herum haben wollten, wenn es nicht sein müsste.
Was uns ins Grübeln gebracht hat: Warum akzeptieren so viele Menschen, dass jemand anders darüber bestimmt, wie sie ihre Arbeit zu strukturieren haben – womöglich für sie individuell völlig ineffektiv? Und dass sie sich mit allerlei schrägen Typen vom Büro-Bärchen über das Unternehmens-Rudeltier bis zum Betriebs-Tyrannen rumschlagen müssen – obwohl das grässlich schlechte Laune macht? Wir fragen uns ernsthaft, wer das will und wozu das gut sein soll. Und warum das alle für normal halten.
Das hat nichts mit betrieblichen Kuschelgruppen oder einer Wir-haben-uns-alle-ganz-doll-lieb Unternehmenskultur zu tun. Auch ein Hasso Plattner, Aufsichtsratschef und Mitbegründer von SAP (und ein Tekkie bis ins Mark), hat verstanden: „Wir sind ein Unternehmen, das Gewinn machen muss. Das werden wir aber nur tun, wenn wir auch ein glückliches Unternehmen sind und auch unsere Kunden glücklich sind. Ich werde alles dafür tun, dass SAP wieder eine glückliche Firma wird.“ – GLÜCKLICH!
So ist es: Nur mit Menschen, die gut drauf sind und die ihre Arbeit und ihre Firma mögen, ist ein Unternehmen fit für die Wirtschaft von morgen! Führungskräfte müssen deshalb ihren Mitarbeitern Raum geben, damit diese ihre eigenen Entscheidungen treffen können. Und eine Kultur des Miteinanders schaffen, des Zuhörens, des Respekts. Das kostet null Euro und funktioniert sofort: Damit die Mitarbeiter vielleicht demnächst am Sonntagabend sagen: Endlich wieder Montag!
Backstage-Talk: Andreas Pröve
Andreas Pröve wird auch der "rollende Fotoreporter" genannt. Als 23jähriger verunglückte er mit seinem Motorrad und ist seitdem querschnittsgelähmt. Das konnte ihn jedoch nicht davon abhalten, in die entlegensten Winkel der Erde zu reisen. Zuletzt bereiste er Indien, von Küste zu Küste. Und zwar in Handarbeit. Wer schon mal als "Fußgänger" in Indien unterwegs war, weiß, was das bedeutet.Andreas Pröve ist aber nicht nur ein Abenteurer, für den es keine unüberwindbaren Hindernisse gibt. Er ist auch sozial engagiert und berichtet für Terre des Hommes über Kinderarbeit in Indien, über unterdrückte Bergvölker oder vom Überlebenskampf der Slumbewohner Kalkuttas.
Wir haben uns mit ihm in Heidelberg getroffen und ein interessantes Gespräch geführt.
Outtake: Staubsaugen mit dem iPod
Schon Doris Day – zumindest im Film die glücklichste aller Hausfrauen – wusste, dass es sich mit einem flotten Liedchen auf den Lippen besser staubwedelt. Diese Ausprägung der Alltagskultur geriet leider in Vergessenheit, solange röhrende Staubsauger sowohl dem Staubwedel als auch dem spontanen musikalischen Ausdruck im trauten Heim den Garaus machten.
Doch mit jeder Generation wurden die Geräte leiser und vielleicht ist das der Grund, warum man bei Electrolux auf die Idee kam, ein Modell mit Dockingstation für den iPod zu entwickeln: „Unsere Sauger sind so leise, dass Sie selbst die zartesten Chopin-Passagen nicht mehr verpassen“, scheint uns die Firma zuzwitschern zu wollen. Darauf deutet auch der Name des Geräts: UltraSilencer.
Und um dem Ganzen einen wissenschaftlichen Anstrich zu geben (kommt besonders bei männlichen Kunden gut an), verweist Electrolux auf eine Studie, nach der Menschen, die zu Musik saugen, gründlicher saugen (kommt besonders bei weiblichen Kunden gut an).
Wir fragen uns nur völlig konsterniert: Wenn ich beim Staubsaugen iPod hören will, warum um alles in der Welt soll ich den dazu in den Staubsauger stecken anstatt ihn so zu verwenden wie sonst auch? Wenn Sie dazu einen weisen Rat wissen, schreiben Sie uns!
LINKTIPPS
Electrolux UltraSilencer Homepage
Youtube Video: Electrolux Lab Test: Vacuuming with music
Doch mit jeder Generation wurden die Geräte leiser und vielleicht ist das der Grund, warum man bei Electrolux auf die Idee kam, ein Modell mit Dockingstation für den iPod zu entwickeln: „Unsere Sauger sind so leise, dass Sie selbst die zartesten Chopin-Passagen nicht mehr verpassen“, scheint uns die Firma zuzwitschern zu wollen. Darauf deutet auch der Name des Geräts: UltraSilencer.
Und um dem Ganzen einen wissenschaftlichen Anstrich zu geben (kommt besonders bei männlichen Kunden gut an), verweist Electrolux auf eine Studie, nach der Menschen, die zu Musik saugen, gründlicher saugen (kommt besonders bei weiblichen Kunden gut an).
Wir fragen uns nur völlig konsterniert: Wenn ich beim Staubsaugen iPod hören will, warum um alles in der Welt soll ich den dazu in den Staubsauger stecken anstatt ihn so zu verwenden wie sonst auch? Wenn Sie dazu einen weisen Rat wissen, schreiben Sie uns!
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Youtube Video: Electrolux Lab Test: Vacuuming with music
Dean L. Kamen und der Cola Fountain
Dean L. Kamen ist ein genialer Erfinder. Und ein cleverer Unternehmer. Und ein Mann mit globalem Gewissen. Ein echter Innovator, der Chancen aufspürt, sie beim Schopf ergreift, sich vorwärts bewegt auch ohne alle Antworten zu kennen, hin und wieder auch mal stolpert - und schließlich doch ans Ziel gelangt.
Mit Coca Cola hätte dieses Ausnahmetalent nicht zusammenarbeiten müssen, als er vom Konzern gefragt wurde: Können Sie uns beim Entwickeln einer neuen Getränkezapfanlage helfen? Er konnte tatsächlich, denn seine Firma DEKA verfügt über besonderes Know-how beim Messen, Mischen und Transportieren von Flüssigkeiten. Zwar für medizinische Apparate und Anwendungen wie Chemotherapie, aber Flüssigkeiten eben, aus Ingenieurssicht das Gleiche. Nur, warum sollte er das tun?
Er tat es – und forderte von Coca Cola im Gegenzug Unterstützung für ein Charity-Projekt, das Kinder weltweit mit Trinkwasser versorgt. Das ist, was uns begeistert: Eine wunderbare Win-win-win-Situation.
Was Kamen dann entwickelte, heißt "Freestyle" und ist eine Art Eier legende Wollmilchsau der Zapfanlagen. Gewöhnliche Zapfanlagen bieten bis zu acht verschiedene Getränke an. Der Freestyle? 100! Das Prinzip dahinter ist das Gleiche, wie das eines Farbdruckers: Statt mit Sirupkonzentraten arbeitet Kamens Erfindung mit Patronen. In jeder ist nur eine hochkonzentrierte Zutat, die dann für jedes Getränk in den gewünschten Mengen neu zusammen gemischt werden. Einmal ordentlich quergedacht und schon ist die scheinbar völlig ausgereizte Technologie revolutioniert. Fantastisch!
Dadurch besteht erstmals die Möglichkeit für den Kunden, sich selbst neue Getränkekreationen zusammenzumixen. Himbeer-Coke? Na klar, drücke einmal hier und einmal da. Die Umsätze erhöhten sich dadurch im Testlauf im zweistelligen Bereich.
Der Clou: Kamen hat diese Zapfanlagen drahtlos mit der Zentrale von Coca Cola vernetzt. So weiß der Konzern nicht nur, wann welche Patrone gewechselt werden muss, sondern auch, welche Mischung sich am besten verkauft. Beispielsweise wurde schnell klar, dass koffeinfreie Diet-Coke vor allem am Spätnachmittag ein Renner ist, obwohl es in der Gesamtstatistik eher weniger stark läuft. Für die Entwicklung von neuen Produkten ist damit jeder Zapfhahn ein Marktforschungslabor unter Realbedingungen. Für jeden Marketingprofi der Traum schlechthin!
Und da die Patronen deutlich leichter sind als die Sirup-Container, hält der Freestyle darüber hinaus die Logistik-Kosten gering. Bei Coca Cola hat man sich sicher gefragt, warum man nicht schon sehr viel länger mit Dean L. Kamen zusammen gearbeitet hat. Es muss wie ein Weckruf gewesen sein: Wer hätte gedacht, dass man ein bestehendes System derart umkrempeln kann?
Und jedem, der jetzt denkt „Ja, bei Zapfanlagen scheint das zu gehen – aber bei meinem Produkt?“ sei gesagt: Wenn selbst ein Branchen-Elefant wie Coca Cola das fertig bringt, dann können Sie das schon lange!
LINKTIPPS
Dean Kamen bei Wikipedia
TED Talk: Dean Kamen on inventing and giving
Business Week: Dean Kamen Reinvents Coke's Soda Fountain
Interview und Beschreibung von Dean Kamen im Guardian
Deka Homepage
Coca Cola Homepage
Mit Coca Cola hätte dieses Ausnahmetalent nicht zusammenarbeiten müssen, als er vom Konzern gefragt wurde: Können Sie uns beim Entwickeln einer neuen Getränkezapfanlage helfen? Er konnte tatsächlich, denn seine Firma DEKA verfügt über besonderes Know-how beim Messen, Mischen und Transportieren von Flüssigkeiten. Zwar für medizinische Apparate und Anwendungen wie Chemotherapie, aber Flüssigkeiten eben, aus Ingenieurssicht das Gleiche. Nur, warum sollte er das tun?
Er tat es – und forderte von Coca Cola im Gegenzug Unterstützung für ein Charity-Projekt, das Kinder weltweit mit Trinkwasser versorgt. Das ist, was uns begeistert: Eine wunderbare Win-win-win-Situation.
Was Kamen dann entwickelte, heißt "Freestyle" und ist eine Art Eier legende Wollmilchsau der Zapfanlagen. Gewöhnliche Zapfanlagen bieten bis zu acht verschiedene Getränke an. Der Freestyle? 100! Das Prinzip dahinter ist das Gleiche, wie das eines Farbdruckers: Statt mit Sirupkonzentraten arbeitet Kamens Erfindung mit Patronen. In jeder ist nur eine hochkonzentrierte Zutat, die dann für jedes Getränk in den gewünschten Mengen neu zusammen gemischt werden. Einmal ordentlich quergedacht und schon ist die scheinbar völlig ausgereizte Technologie revolutioniert. Fantastisch!
Dadurch besteht erstmals die Möglichkeit für den Kunden, sich selbst neue Getränkekreationen zusammenzumixen. Himbeer-Coke? Na klar, drücke einmal hier und einmal da. Die Umsätze erhöhten sich dadurch im Testlauf im zweistelligen Bereich.
Der Clou: Kamen hat diese Zapfanlagen drahtlos mit der Zentrale von Coca Cola vernetzt. So weiß der Konzern nicht nur, wann welche Patrone gewechselt werden muss, sondern auch, welche Mischung sich am besten verkauft. Beispielsweise wurde schnell klar, dass koffeinfreie Diet-Coke vor allem am Spätnachmittag ein Renner ist, obwohl es in der Gesamtstatistik eher weniger stark läuft. Für die Entwicklung von neuen Produkten ist damit jeder Zapfhahn ein Marktforschungslabor unter Realbedingungen. Für jeden Marketingprofi der Traum schlechthin!
Und da die Patronen deutlich leichter sind als die Sirup-Container, hält der Freestyle darüber hinaus die Logistik-Kosten gering. Bei Coca Cola hat man sich sicher gefragt, warum man nicht schon sehr viel länger mit Dean L. Kamen zusammen gearbeitet hat. Es muss wie ein Weckruf gewesen sein: Wer hätte gedacht, dass man ein bestehendes System derart umkrempeln kann?
Und jedem, der jetzt denkt „Ja, bei Zapfanlagen scheint das zu gehen – aber bei meinem Produkt?“ sei gesagt: Wenn selbst ein Branchen-Elefant wie Coca Cola das fertig bringt, dann können Sie das schon lange!LINKTIPPS
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Business Week: Dean Kamen Reinvents Coke's Soda Fountain
Interview und Beschreibung von Dean Kamen im Guardian
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4,3,2 – dann ist der Sessel frei. Warum sich Chefs zukünftig jeden Tag aufs Neue beweisen müssen
In einem Interview mit der Wirtschaftswoche antwortet Cisco-Chef John Chambers auf die Frage, ob es wahr sei, dass er keinen Arbeitsvertrag habe: „Ja. Und das wird sich auch nicht ändern. Ich bin der Meinung, dass ich mich als Firmenchef täglich beweisen sollte.“
Chambers nimmt vorweg, was zukünftig für immer mehr Chefs gelten wird. Nicht, dass sie keine Arbeitsverträge mehr bekommen, sondern dass sie ihren Wertbeitrag Tag für Tag nachweisen müssen. Die dynamischen Hierarchien im Web sind die Blaupause dafür, wie wir Führung in Zukunft denken und leben müssen. Das Prinzip ist ganz einfach, aber nicht leicht: Wer die Chefrolle will, muss den höchsten Wertbeitrag leisten. Und wer die Chefrolle auf Dauer haben will, muss diesen Beitrag auf Dauer jeden Tag aufs Neue leisten.
Heute erstellen Chefs „Mitarbeiterbeurteilungen“ – in Zukunft werden Mitarbeiter auch „Chefbeurteilungen“ erstellen. Und zwar permanent. Der Chef wird ständig auf den Prüfstand gestellt und die Mitarbeiter klicken erbarmungslos auf „cool“ oder „langweilig“. Wer sich auf seinem Titel ausruht, hat die längste Zeit fünf Sterne gehabt. Erst vier dann drei dann zwei – dann wird der Sessel frei.
Chambers nimmt vorweg, was zukünftig für immer mehr Chefs gelten wird. Nicht, dass sie keine Arbeitsverträge mehr bekommen, sondern dass sie ihren Wertbeitrag Tag für Tag nachweisen müssen. Die dynamischen Hierarchien im Web sind die Blaupause dafür, wie wir Führung in Zukunft denken und leben müssen. Das Prinzip ist ganz einfach, aber nicht leicht: Wer die Chefrolle will, muss den höchsten Wertbeitrag leisten. Und wer die Chefrolle auf Dauer haben will, muss diesen Beitrag auf Dauer jeden Tag aufs Neue leisten.
Heute erstellen Chefs „Mitarbeiterbeurteilungen“ – in Zukunft werden Mitarbeiter auch „Chefbeurteilungen“ erstellen. Und zwar permanent. Der Chef wird ständig auf den Prüfstand gestellt und die Mitarbeiter klicken erbarmungslos auf „cool“ oder „langweilig“. Wer sich auf seinem Titel ausruht, hat die längste Zeit fünf Sterne gehabt. Erst vier dann drei dann zwei – dann wird der Sessel frei.
Dem Joch der Kurzfristdenke entkommen. L’Oréal sagt ‚au revoir’
Der französische Kosmetikriese L'Oréal hat keine Lust mehr, zweistelligem Gewinnwachstum hinterher zu jagen. "Wir wollen nicht mehr unter einem Joch arbeiten", erklärt Konzernchef Jean-Paul Agon in einem Reuters-Interview. "Verpflichtungen dieser Art können strategische Fehler verursachen."
Dem können wir nur beipflichten. Überraschend ist, dass der Chef eines börsennotierten Unternehmens die Chuzpe hat, es auszusprechen. Wachstum ist ein großartiges Ziel. Allerdings nur als Resultat einer durchdachten Strategie – und nicht als Grundlage einer Strategie. Der Irrglaube liegt darin, dass eine gute Strategie immer zu Wachstum und Größe führt, die Umkehrung des Satzes aber nicht gilt. Größe kann auch die Folge falscher Strategien sein. Ein Unternehmen muss primär eben nicht groß sein, sondern stark.
Wir sind begeistert von L’Oréals Vorstoß. Die Börse entsetzt. Wir auch liebe Börsianer: Über Eure beschränkte Kurzsicht.
Dem können wir nur beipflichten. Überraschend ist, dass der Chef eines börsennotierten Unternehmens die Chuzpe hat, es auszusprechen. Wachstum ist ein großartiges Ziel. Allerdings nur als Resultat einer durchdachten Strategie – und nicht als Grundlage einer Strategie. Der Irrglaube liegt darin, dass eine gute Strategie immer zu Wachstum und Größe führt, die Umkehrung des Satzes aber nicht gilt. Größe kann auch die Folge falscher Strategien sein. Ein Unternehmen muss primär eben nicht groß sein, sondern stark.
Wir sind begeistert von L’Oréals Vorstoß. Die Börse entsetzt. Wir auch liebe Börsianer: Über Eure beschränkte Kurzsicht.
Dem Tata Nano-Auto folgen jetzt die Nano-Appartments
Gerade wurde in Dubai das höchste Gebäude der Welt eingeweiht: Burj Chalifa, der Turm des Kalifen. Als wir im vorletzten Jahr an der Baustelle standen, haben wir uns gefragt: Ist es das, was die Menschen wirklich wollen? Immer noch größer? Noch höher? Noch gigantischer?
Oder ist dieses Streben nach Superlativen nicht längst überholt? Der indisch-amerikanische Ökonom C.K. Prahalad predigt es schon lange: Es bringt nichts, immer weiter nach oben zu denken, immer mehr Richtung Premium und Luxus. Unternehmen müssen auch attraktive Produkte für die Kunden aus dem unteren Teil der Einkommenspyramide entwickeln und zwar mit Blick auf den gesamten Globus. Für all die Menschen in Afrika, in China, in Indien oder in Brasilien, die zur Arbeit gehen, die Geld verdienen, aber für die selbst viele günstige Produkte immer noch zu teuer sind. Prahalad hat dafür das Akronym BOP geprägt: "Bottom of the Pyramid".
Besonders westliche Player nehmen diese riesige Zielgruppe oft gar nicht wahr und lassen sich auf deren Märkten die Butter vom Brot nehmen. Zum Beispiel von Mahindra & Mahindra, einem indischen Unternehmen, das wir bereits in unserem Querdenk-Cast aus Delhi vorgestellt haben und das auf qualitativ gute Low-Tech-Produkte zu extrem günstigen Preisen setzt. Oder von Tata.
Aufsehen erregte Tata im letzten Jahr mit dem billigsten Auto der Welt: Der Nano, der im Juli zum ersten Mal ausgeliefert wurde. Er kostet 100.000 Rupien, also 1.700 Euro. Und weil das Angebot auf große Nachfrage stieß, stieg Tata prompt mit der gleichen Idee in den Wohnungsbau ein.
Am Rand von Mumbai entstehen zur Zeit 1.244 Mini-Wohnungen. Nano-Appartments mit einer Fläche von nur 20 Quadratmetern, die Tata zum Discount-Preis von 5.600 Euro verkauft. Um diesen Preis möglich zu machen, hat sich Tata von vielen Standards heutigen Wohnungsbaus verabschiedet, darunter dem vierten Stock. Ab dem dritten wird die Statik nämlich kompliziert. Die Mauern sind aus gegossenen Betonklötzen, nicht aus Stein, und Aufzüge gibt es natürlich auch keine. Alles ist technisch sehr schlicht – und kann so auch von ungelernten Arbeitern sehr schnell zusammengebaut werden.
Tata beweist damit klugen Geschäftssinn: Allein in Indien gibt es aufgrund der Einkommensstruktur der Bevölkerung einen Markt für das Nano-House von beinahe 200 Millionen Kunden. Tippen Sie mal in den Taschenrechner: 200 Mio. mal 5.600 Euro... Und dann wären da noch China, Brasilien, Indonesien...
Dass die Strategie, die Tata so erfolgreich macht, auch für andere Firmen funktionieren kann, wollen VW und Suzuki unter Beweis stellen: Beide planen ein Konkurrenzprodukt zum Nano. Bis westliche Wohnungsbauunternehmen beginnen, die Märkte am "Bottom of the Pyramid" zu erschließen, wird wohl noch Zeit vergehen.
Manchmal genügt es, in die Hocke zu gehen, um die Welt aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Von unten.
LINKTIPPS
Homepage Tata Housing
Business Week: Tata's Nano Home
Wall Street Journal: Tatas' Nano Housing Plan (Registrierung notwendig)
Wikipedia: Tata Nano
Wikipedia: Base of the Pyramid
Förster & Kreuz Querdenk-Cast aus Delhi
Oder ist dieses Streben nach Superlativen nicht längst überholt? Der indisch-amerikanische Ökonom C.K. Prahalad predigt es schon lange: Es bringt nichts, immer weiter nach oben zu denken, immer mehr Richtung Premium und Luxus. Unternehmen müssen auch attraktive Produkte für die Kunden aus dem unteren Teil der Einkommenspyramide entwickeln und zwar mit Blick auf den gesamten Globus. Für all die Menschen in Afrika, in China, in Indien oder in Brasilien, die zur Arbeit gehen, die Geld verdienen, aber für die selbst viele günstige Produkte immer noch zu teuer sind. Prahalad hat dafür das Akronym BOP geprägt: "Bottom of the Pyramid".
Besonders westliche Player nehmen diese riesige Zielgruppe oft gar nicht wahr und lassen sich auf deren Märkten die Butter vom Brot nehmen. Zum Beispiel von Mahindra & Mahindra, einem indischen Unternehmen, das wir bereits in unserem Querdenk-Cast aus Delhi vorgestellt haben und das auf qualitativ gute Low-Tech-Produkte zu extrem günstigen Preisen setzt. Oder von Tata.Aufsehen erregte Tata im letzten Jahr mit dem billigsten Auto der Welt: Der Nano, der im Juli zum ersten Mal ausgeliefert wurde. Er kostet 100.000 Rupien, also 1.700 Euro. Und weil das Angebot auf große Nachfrage stieß, stieg Tata prompt mit der gleichen Idee in den Wohnungsbau ein.
Am Rand von Mumbai entstehen zur Zeit 1.244 Mini-Wohnungen. Nano-Appartments mit einer Fläche von nur 20 Quadratmetern, die Tata zum Discount-Preis von 5.600 Euro verkauft. Um diesen Preis möglich zu machen, hat sich Tata von vielen Standards heutigen Wohnungsbaus verabschiedet, darunter dem vierten Stock. Ab dem dritten wird die Statik nämlich kompliziert. Die Mauern sind aus gegossenen Betonklötzen, nicht aus Stein, und Aufzüge gibt es natürlich auch keine. Alles ist technisch sehr schlicht – und kann so auch von ungelernten Arbeitern sehr schnell zusammengebaut werden.
Tata beweist damit klugen Geschäftssinn: Allein in Indien gibt es aufgrund der Einkommensstruktur der Bevölkerung einen Markt für das Nano-House von beinahe 200 Millionen Kunden. Tippen Sie mal in den Taschenrechner: 200 Mio. mal 5.600 Euro... Und dann wären da noch China, Brasilien, Indonesien...
Dass die Strategie, die Tata so erfolgreich macht, auch für andere Firmen funktionieren kann, wollen VW und Suzuki unter Beweis stellen: Beide planen ein Konkurrenzprodukt zum Nano. Bis westliche Wohnungsbauunternehmen beginnen, die Märkte am "Bottom of the Pyramid" zu erschließen, wird wohl noch Zeit vergehen.Manchmal genügt es, in die Hocke zu gehen, um die Welt aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Von unten.
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Homepage Tata Housing
Business Week: Tata's Nano Home
Wall Street Journal: Tatas' Nano Housing Plan (Registrierung notwendig)
Wikipedia: Tata Nano
Wikipedia: Base of the Pyramid
Förster & Kreuz Querdenk-Cast aus Delhi
Unternehmerischen Niedergang identifizieren & behandeln
Es ist die Paradoxie des Erfolgs, dass die Dinge, die uns dahin gebracht haben, wo wir jetzt stehen, nur selten auch die sind, die uns in der eroberten Position halten. Diese Erfolgsparadoxie veranschaulichen wir in unseren Vorträgen mit dem Verlauf der Sigmoid-Kurve, die einem umgekippten S gleicht.
Die Herausforderung für uns alle: Vergangener Erfolg ist kein Ruhekissen, sondern Vorbote des kommenden Misserfolgs. Bevor die gegenwärtige Erfolgskurve ihren Scheitelpunkt erreicht, ist es allerhöchste Zeit, das gegenwärtige Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Versäumen Organisationen diesen Punkt, nimmt der Niedergang so viel Schwung auf, dass er kaum noch umzukehren ist.
Die spannende Frage: Woran erkennt man, dass man sich dem Scheitelpunkt der Erfolgskurve nähert? Die Antwort liefert Jim Collins, Autor der beiden Mega-Bestseller Built to last und Good to great in seinem neuen Buch How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. Collins identifiziert die folgenden fünf Phasen des Niedergangs:
Collins liefert mit seinem neuen Buch ein extrem aufschlussreiches Analysewerkzeug, das unserer Meinung nach in jedes Unternehmen gehört. Tagesaktuelle Bestätigung: Der ehemalige Musterknabe Toyota, bei dem es an allen Ecken brennt. Laut Chef Akio Toyoda hat der Konzern inzwischen die vierte der von Collins identifizierten Phasen erreicht. Toyota sei zu groß und distanziert von seinen Kunden, erklärte er kürzlich in einem Interview.
Unternehmerischer Abschwung ist wie eine Krankheit: In den Anfangsphasen schwer zu identifizieren, aber leicht zu heilen. In den Endstadien einfach zu identifizieren, aber schwer zu heilen.
Die Herausforderung für uns alle: Vergangener Erfolg ist kein Ruhekissen, sondern Vorbote des kommenden Misserfolgs. Bevor die gegenwärtige Erfolgskurve ihren Scheitelpunkt erreicht, ist es allerhöchste Zeit, das gegenwärtige Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Versäumen Organisationen diesen Punkt, nimmt der Niedergang so viel Schwung auf, dass er kaum noch umzukehren ist.
Die spannende Frage: Woran erkennt man, dass man sich dem Scheitelpunkt der Erfolgskurve nähert? Die Antwort liefert Jim Collins, Autor der beiden Mega-Bestseller Built to last und Good to great in seinem neuen Buch How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. Collins identifiziert die folgenden fünf Phasen des Niedergangs:
- Aus Erfolg erwachsene Überheblichkeit
- Undiszipliniertes Streben nach Mehr
- Verleugnung von Risiken und Gefahren
- Griff nach dem Rettungsanker
- Untergang oder Bedeutungslosigkeit
Collins liefert mit seinem neuen Buch ein extrem aufschlussreiches Analysewerkzeug, das unserer Meinung nach in jedes Unternehmen gehört. Tagesaktuelle Bestätigung: Der ehemalige Musterknabe Toyota, bei dem es an allen Ecken brennt. Laut Chef Akio Toyoda hat der Konzern inzwischen die vierte der von Collins identifizierten Phasen erreicht. Toyota sei zu groß und distanziert von seinen Kunden, erklärte er kürzlich in einem Interview.
Unternehmerischer Abschwung ist wie eine Krankheit: In den Anfangsphasen schwer zu identifizieren, aber leicht zu heilen. In den Endstadien einfach zu identifizieren, aber schwer zu heilen.
Statement: Die Elefanten-ohne-Stosszahn-Methode – auch für Unternehmen geeignet
Vor 200 Jahren wurde Charles Darwin geboren, vor rd. 150 Jahren erschien sein Werk "Über die Entstehung der Arten" und vor vier Wochen haben wir Darwins Thesen quasi live überprüft: In Südafrika, in Kwazulu Natal.
Wir waren auf einem "Morning Walk", um kurz nach Sonnenaufgang nach Elefanten Ausschau zu halten. Unser Wildhüter wollte unsere Erwartungen dämpfen: „Elefanten mit großen Stoßzähnen werdet Ihr kaum sehen.“ Große Stoßzähne hat Mutter Natur nämlich per Evolution kurzerhand abgeschafft.
Wieso das? Weil die Evolution ein feines Gespür für sich wandelnde Märkte hat: Waren früher Elefanten mit großen Stoßzähnen der Renner, sind sie heute das Ziel von Wilderern und haben deshalb leider kaum mehr Chancen, sich fortzupflanzen. Die entsprechenden Gene waren ruckzuck aus dem Verkehr gezogen, in biologischen Maßstäben eine Blitzrückholaktion. Ein anderes Modell hat plötzlich viel bessere Marktchancen: Der „Tuskless Elephant“ – der ohne Stoßzähne.
Das Leben kann keine Voraussagen machen, keine Veränderungen vorwegnehmen – aber es kann sich unglaublich clever anpassen. Und das ganz offensichtlich verblüffend schnell. Das Überlebensprinzip lautet: Vielfalt und Auslese – immer neue Varianten ausprobieren und ständig dazulernen. Erfolg und Misserfolg sind beides wertvolle Informationen über die richtige Richtung. Wer experimentiert ist klar im Vorteil.
Mit diesem Prinzip bleiben Unternehmen auch dann am Markt, wenn sich das Umfeld rasch ändert. Es ändert sich derzeit immer schneller und überraschender. Und die Unternehmen mit den großen Stoßzähnen – bleiben auf der Strecke.
„Warum gelingt es der Nation, die uns einst dazu brachte, Autos zu lieben, nicht, eine einzige Familienlimousine zu bauen, die den Stil, den Spaß und die Anmut der Autos der 40er, 50er und 60er widerspiegelt?“ fragte Sänger und Aktivist Bono kürzlich in seiner New-York-Times-Kolumne. Die Antwort ist offensichtlich: Die amerikanische Automobilindustrie liebt große Stoßzähne!
Wer auf den Märkten von heute bestehen will, darf sich nicht einfach nur hinter seiner Jahrzehnte anhaltenden Erfolgsgeschichte verschanzen. Vieles ist einfach nicht planbar. Ob diese „Überraschungen“ einem Unternehmen nutzen oder schaden, hängt davon ab, ob es aktiv in die Prüfung von Alternativen zum Status Quo investiert.
Wir waren auf einem "Morning Walk", um kurz nach Sonnenaufgang nach Elefanten Ausschau zu halten. Unser Wildhüter wollte unsere Erwartungen dämpfen: „Elefanten mit großen Stoßzähnen werdet Ihr kaum sehen.“ Große Stoßzähne hat Mutter Natur nämlich per Evolution kurzerhand abgeschafft.
Wieso das? Weil die Evolution ein feines Gespür für sich wandelnde Märkte hat: Waren früher Elefanten mit großen Stoßzähnen der Renner, sind sie heute das Ziel von Wilderern und haben deshalb leider kaum mehr Chancen, sich fortzupflanzen. Die entsprechenden Gene waren ruckzuck aus dem Verkehr gezogen, in biologischen Maßstäben eine Blitzrückholaktion. Ein anderes Modell hat plötzlich viel bessere Marktchancen: Der „Tuskless Elephant“ – der ohne Stoßzähne.
Das Leben kann keine Voraussagen machen, keine Veränderungen vorwegnehmen – aber es kann sich unglaublich clever anpassen. Und das ganz offensichtlich verblüffend schnell. Das Überlebensprinzip lautet: Vielfalt und Auslese – immer neue Varianten ausprobieren und ständig dazulernen. Erfolg und Misserfolg sind beides wertvolle Informationen über die richtige Richtung. Wer experimentiert ist klar im Vorteil.
Mit diesem Prinzip bleiben Unternehmen auch dann am Markt, wenn sich das Umfeld rasch ändert. Es ändert sich derzeit immer schneller und überraschender. Und die Unternehmen mit den großen Stoßzähnen – bleiben auf der Strecke.
„Warum gelingt es der Nation, die uns einst dazu brachte, Autos zu lieben, nicht, eine einzige Familienlimousine zu bauen, die den Stil, den Spaß und die Anmut der Autos der 40er, 50er und 60er widerspiegelt?“ fragte Sänger und Aktivist Bono kürzlich in seiner New-York-Times-Kolumne. Die Antwort ist offensichtlich: Die amerikanische Automobilindustrie liebt große Stoßzähne!
Wer auf den Märkten von heute bestehen will, darf sich nicht einfach nur hinter seiner Jahrzehnte anhaltenden Erfolgsgeschichte verschanzen. Vieles ist einfach nicht planbar. Ob diese „Überraschungen“ einem Unternehmen nutzen oder schaden, hängt davon ab, ob es aktiv in die Prüfung von Alternativen zum Status Quo investiert.
Outtake: Jetzt twittert auch die Zimmerpflanze!
Nerds sind eine Spezies, die wenig Sauerstoff und noch weniger Tageslicht verträgt. Sie verbringen ihre Tage und erst recht ihre Nächte in abgeschirmten, ungelüfteten Räumen, deren Bodenbelag durch eine Auslage von gebrauchten Pizzaschachteln vor Abnutzung geschützt ist. Wer ihre Wohnhöhlen betritt, sieht meistens ihren Körper vor Bildschirmen und Tastaturen kauern, während ihr Geist sich im Internet mit Egoshootern oder neuen Software-Architekturen herumtreibt.
Da sie sich am Computer sicherer fühlen als in Gesellschaft, ersetzt der Messenger das Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Eine gepflegte Nerd-Konversation sieht in etwas so aus: "Hi!", "Was geht?", "Gähn".
Zimmerpflanzen sind das genaue Gegenteil: Sie verbringen ihre Tage in Töpfen und Kästen, brauchen viel Luft und direkte menschliche Ansprache, Licht in artgerechten Maßen und vor allem regelmäßig vernünftige Mengen an Wasser. Manchmal leben Nerds und Zimmerpflanzen zusammen in einer Wohnung, was zum vorzeitigen Ableben der Pflanze durch Wassermangel oder Liebesentzug führen kann.
Quelle: www.twitter.com und www.botanicalls.com
Damit das nicht passiert, gibt es Botanicalls, das High-Tech-Tool für den geekigen Blumenfreund. Im Topf der Pflanze installiert, misst es den Wasserbedarf und sendet im Namen der Pflanze Nachrichten an deren Besitzer – per E-Mail, SMS oder Twitter. Wer möchte, kann für jede seiner Pflanzen einen Twitter-Account anlegen und ihnen so „folgen“.
Dank der ausgefeilten Technik variieren die Nachrichten, die die Pflanze sendet, nach Dringlichkeit: Ein Notfall wird beispielsweise mit „URGENT! Water me!“ angezeigt. Wer daraufhin afk geht (also weg vom Rechner), um die Pflanze zu wässern, bekommt prompt eine Dankesnachricht: THX. Und so ein bisschen persönliche Ansprache von Pflanze zu Mensch ist ja auch mal ganz nett, oder?
LINKTIPPS
Mehr kuriose Outtakes
Botanicalls Homepage
Da sie sich am Computer sicherer fühlen als in Gesellschaft, ersetzt der Messenger das Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Eine gepflegte Nerd-Konversation sieht in etwas so aus: "Hi!", "Was geht?", "Gähn".
Zimmerpflanzen sind das genaue Gegenteil: Sie verbringen ihre Tage in Töpfen und Kästen, brauchen viel Luft und direkte menschliche Ansprache, Licht in artgerechten Maßen und vor allem regelmäßig vernünftige Mengen an Wasser. Manchmal leben Nerds und Zimmerpflanzen zusammen in einer Wohnung, was zum vorzeitigen Ableben der Pflanze durch Wassermangel oder Liebesentzug führen kann.
Quelle: www.twitter.com und www.botanicalls.comDamit das nicht passiert, gibt es Botanicalls, das High-Tech-Tool für den geekigen Blumenfreund. Im Topf der Pflanze installiert, misst es den Wasserbedarf und sendet im Namen der Pflanze Nachrichten an deren Besitzer – per E-Mail, SMS oder Twitter. Wer möchte, kann für jede seiner Pflanzen einen Twitter-Account anlegen und ihnen so „folgen“.
Dank der ausgefeilten Technik variieren die Nachrichten, die die Pflanze sendet, nach Dringlichkeit: Ein Notfall wird beispielsweise mit „URGENT! Water me!“ angezeigt. Wer daraufhin afk geht (also weg vom Rechner), um die Pflanze zu wässern, bekommt prompt eine Dankesnachricht: THX. Und so ein bisschen persönliche Ansprache von Pflanze zu Mensch ist ja auch mal ganz nett, oder?
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Mehr kuriose Outtakes
Botanicalls Homepage
Das Geheimnis erfolgreicher Firmen: Glaube an Menschen statt an Produkte!
Henry Stewart ist verrückt nach Menschen. Der Brite ist Gründer von „Happy Computers“, einer Firma für IT-Training. Müssten Kapitalgeber darüber entscheiden, in Henry Stewarts Geschäftsmodell zu investieren, hielten sie ein Tankstellennetz in der Antarktis möglicherweise für das bessere Investment. „Happy Computers“ bietet nämlich die gleiche Art Dienstleistung an wie unzählige andere am Markt, verlangt dafür aber das Doppelte – auf den ersten Blick kein sonderlich viel versprechendes Konzept. Dass die Firma trotzdem die Wettbewerber hinter sich lässt, liegt an der Art, wie Stewart seine Firma aufgebaut hat: Das Managementmodell ist es, was sein Unternehmen so besonders macht.
Quelle: www.happycomputers.co.uk
Stewart ist fest davon überzeugt, dass Führungskräfte nicht danach ausgesucht werden sollten, welche Qualifikationen sie mitbringen, sondern danach, ob sie tatsächlich andere Menschen führen können. Wer nicht gern mit Menschen arbeitet und nicht gewillt ist, ihnen dabei zu helfen, ihr volles Potenzial zu entfalten, der wird bei „Happy Computers“ auch kein Manager. Ähnliches gilt für die Trainer oder Verkaufsmitarbeiter: Trainer sollen gute Lehrer sein, Verkäufer Spaß am verkaufen haben.
Niemand wird nach seinen Zeugnissen beurteilt – Stewart hält das schlicht für Quatsch. Wer einen Job haben will, darf stattdessen einen Tag lang zeigen, dass er ein Händchen für das hat, wofür er sich bewirbt. Und dass er bereit ist, dazuzulernen und Kritik anzunehmen.
Gleichzeitig fördert Henry Stewart in seinem Haus eine Kultur der Selbstbestimmtheit und Freiheit: Angestellte dürfen so sein wie sie sind, und niemand wirft es ihnen vor, wenn sie mal Fehler machen. Im Gegenteil: „Menschen müssen Fehler machen, um zu lernen“, sagt der Chef. Nur wer keine Angst davor hat zu scheitern, schlägt auch neue Wege ein, probiert Neues aus.
Quelle: www.happycomputers.co.uk
So viel Vertrauen muss man seinen Leuten erstmal entgegen bringen – vor allem dann, wenn man sie eben nicht anhand von Zeugnissen, Zertifikaten und Assessment-Centern durchleuchtet hat. Stewart jedoch glaubt fest an seine Mitarbeiter – und der Erfolg gibt ihm Recht: Während die Branche in England insgesamt bis zu 30 Prozent Rückläufe verzeichnet, hat er seine Einnahmen verdoppelt.
Weil er anstatt im stillen Kämmerlein über einem Produkt zu brüten, das noch neuer, noch einzigartiger oder noch billiger ist, darüber nachgedacht hat, wie er in seiner Firma Lernbereitschaft, Kreativität, Leidenschaft und Eigeninitiative fördern kann.
Eigentlich kein abwegiger Gedanke. Man muss nur darauf kommen. Denn dieser eine Schritt abseits ausgelatschter Pfade kann dramatische Auswirkungen auf die Qualität, Kompetenz, Höflichkeit, Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit haben. Und sind das nicht die Dinge, an denen ein Unternehmen vom Kunden gemessen wird?
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Homepage "Happy Computers"
Homepage "Happy People"
Forbes India: "Henry Stewart: Virgin would Never Recruit Branson
London Business Forum: Henry Stewart Event Revue
Quelle: www.happycomputers.co.ukStewart ist fest davon überzeugt, dass Führungskräfte nicht danach ausgesucht werden sollten, welche Qualifikationen sie mitbringen, sondern danach, ob sie tatsächlich andere Menschen führen können. Wer nicht gern mit Menschen arbeitet und nicht gewillt ist, ihnen dabei zu helfen, ihr volles Potenzial zu entfalten, der wird bei „Happy Computers“ auch kein Manager. Ähnliches gilt für die Trainer oder Verkaufsmitarbeiter: Trainer sollen gute Lehrer sein, Verkäufer Spaß am verkaufen haben.
Niemand wird nach seinen Zeugnissen beurteilt – Stewart hält das schlicht für Quatsch. Wer einen Job haben will, darf stattdessen einen Tag lang zeigen, dass er ein Händchen für das hat, wofür er sich bewirbt. Und dass er bereit ist, dazuzulernen und Kritik anzunehmen.
Gleichzeitig fördert Henry Stewart in seinem Haus eine Kultur der Selbstbestimmtheit und Freiheit: Angestellte dürfen so sein wie sie sind, und niemand wirft es ihnen vor, wenn sie mal Fehler machen. Im Gegenteil: „Menschen müssen Fehler machen, um zu lernen“, sagt der Chef. Nur wer keine Angst davor hat zu scheitern, schlägt auch neue Wege ein, probiert Neues aus.
Quelle: www.happycomputers.co.ukSo viel Vertrauen muss man seinen Leuten erstmal entgegen bringen – vor allem dann, wenn man sie eben nicht anhand von Zeugnissen, Zertifikaten und Assessment-Centern durchleuchtet hat. Stewart jedoch glaubt fest an seine Mitarbeiter – und der Erfolg gibt ihm Recht: Während die Branche in England insgesamt bis zu 30 Prozent Rückläufe verzeichnet, hat er seine Einnahmen verdoppelt.
Weil er anstatt im stillen Kämmerlein über einem Produkt zu brüten, das noch neuer, noch einzigartiger oder noch billiger ist, darüber nachgedacht hat, wie er in seiner Firma Lernbereitschaft, Kreativität, Leidenschaft und Eigeninitiative fördern kann.
Eigentlich kein abwegiger Gedanke. Man muss nur darauf kommen. Denn dieser eine Schritt abseits ausgelatschter Pfade kann dramatische Auswirkungen auf die Qualität, Kompetenz, Höflichkeit, Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit haben. Und sind das nicht die Dinge, an denen ein Unternehmen vom Kunden gemessen wird?
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Forbes India: "Henry Stewart: Virgin would Never Recruit Branson
London Business Forum: Henry Stewart Event Revue
Ewiges Leben? Wie langweilig! “Built to blast“ statt „Built to last“
Björn Maatz schreibt in einem sehr interessanten Artikel in der FTD über den Handyriesen Nokia, der seine Smartphones künftig mit kostenloser Navigationssoftware ausstattet. Google hat bereits vor einigen Wochen in den USA seine kostenfreie Navigation vorgestellt. Im Klartext heißt das: Bye Bye Tomtom-Garmin-Navigon! Euer Geschäftsmodell ist mausetot.
Ist das schlimm? Oder bedauerlich?
Nicht im Geringsten!
Der Wunsch ewig zu (über-)leben, ist zwar allzu verständlich und Jim Collins’ Buch Built to Last daher auch ein Weltbestseller. Aber was ist eigentlich schlecht daran, wenn Unternehmen sich über einen kurzen Zeitraum in einem exzessiven Rausch der Wertschöpfung verausgaben und dann Platz machen für neue, unverbrauchte Innovatoren? Wie wäre das als Gegenentwurf zum ewigen Überleben, das doch meist in den Geschmacksrichtungen mittelmäßig, lau und ganz okay daherkommt? Vergleiche: "40 Jahre Schogetten"...
Interessanterweise haben Orte mit den höchsten Wachstumsraten und den größten Erfolgsgeschichten - wie etwa das Silicon Valley - auch eine extreme hohe Firmensterblichkeit. „Built to blast“ statt „Built to last“!
Ist das schlimm? Oder bedauerlich?
Nicht im Geringsten!
Der Wunsch ewig zu (über-)leben, ist zwar allzu verständlich und Jim Collins’ Buch Built to Last daher auch ein Weltbestseller. Aber was ist eigentlich schlecht daran, wenn Unternehmen sich über einen kurzen Zeitraum in einem exzessiven Rausch der Wertschöpfung verausgaben und dann Platz machen für neue, unverbrauchte Innovatoren? Wie wäre das als Gegenentwurf zum ewigen Überleben, das doch meist in den Geschmacksrichtungen mittelmäßig, lau und ganz okay daherkommt? Vergleiche: "40 Jahre Schogetten"...
Interessanterweise haben Orte mit den höchsten Wachstumsraten und den größten Erfolgsgeschichten - wie etwa das Silicon Valley - auch eine extreme hohe Firmensterblichkeit. „Built to blast“ statt „Built to last“!
Ferran Adrià, elBulli - Ein Businessrebell, der Grundprinzipien des Kundenmanagements vom Menü gestrichen hat
Manche Unternehmer scheinen vom Wahnsinn getrieben. Oder zumindest von einer Leidenschaft, die bereit ist, jeden erprobten und durchdachten Rat zum Thema Unternehmensführung in den Wind zu schlagen.
Wer kann es sich schon leisten, Kundenwünsche zu ignorieren? Oder die Nachfrage konsequent nur zu maximal fünf Prozent zu befriedigen? Dann per Los darüber zu entscheiden, wer denn nun das angebotene (und nicht näher definierte) Produkt erwerben darf und die betreffenden Personen obendrein zu zwingen, dafür zwei Stunden durch die Pampa zu fahren? Doch bei Ferran Adrià, Chefkoch des weltberühmten spanischen Restaurants elBulli hat dieser Wahnsinn Methode. Man könnte auch sagen: Er kann nicht anders. Denn er lebt mit seinem Restaurant eine Leidenschaft, die jedes Gesetz unternehmerischen Denkens außer Kraft zu setzen imstande ist.
Quellen: www.flickr.com/photos/citymama und Sono pazzi
Adrià ist der Begründer der Molekularküche und einer der einflussreichsten Köche unserer Zeit. Bei der Molekularküche geht es darum, die Molekularstruktur (also Farbe und Konsistenz) von Lebensmitteln durch punktgenaues Erhitzen oder Abkühlen und die Beigabe von Chemikalien zu verändern und so mit Essgewohnheiten zu spielen – Rind ist plötzlich cremig, Karotte durchsichtig oder Tomate knusprig.
Um diese verwirrende und inspirierende Erfahrung „bewerben“ sich jedes Jahr gut zwei Millionen Menschen. Da das elBulli aber nur sechs Monate im Jahr geöffnet hat – die anderen sechs braucht Adrià, um in der Küche neue Kreationen auszutüfteln – und jeden Abend nur 50 Plätze zur Verfügung stehen, werden diese in einem Losverfahren vergeben. Tag und Uhrzeit bestimmt das elBulli, nicht der Gast.
Wer zum Essen kommen darf, muss eine weite Reise auf sich nehmen: Zwei Stunden dauert die Fahrt von Barcelona bis ins spanische Hinterland. Was dann letztlich auf dem Teller landet, ist eine Überraschung – das Menü für 230 Euro ist gesetzt. Es könnte also „Geeiste Luft aus Parmesan mit Müsli“ geben oder vielleicht „Nitro-Erdbeeren“.
„Erst kommt die Kreativität, dann der Gast“, sagt Adrià über seine ungewöhnliche Art des Bewirtens. Das zieht auch den Nachwuchs an: 1500 Köche bewerben sich jedes Jahr darum, für ihn zu arbeiten. 35 davon dürfen dem Meister letztlich in die Töpfe – oder auch in die Reagenzgläser – gucken. Im Idealfall steckt er die Jungköche dabei mit seiner Begeisterung an. Denn Ferran Adrià kann nicht nur exzellent kochen – er glaubt an das, was er tut. Er liebt es. So sehr, dass es ihm gar nicht in den Sinn kommt, sich den Wünschen der Gäste unterzuordnen.
Dafür garantiert er ihnen ein Esserlebnis, das wirklich alles, außer gewöhnlich ist. Und um das sie jeder, der auch von einem Platz im elBulli träumt, beneiden wird. „Eigentlich sollte ich 600 Euro pro Menü nehmen“, meint Ferran Adrià. „Aber ich koche nicht für Millionäre, sondern für feinfühlige Menschen.“
Quelle: Charles Haynes; flickr.com/photos/haynes/
¡Caramba! Diese Leidenschaft ist beeindruckend. Denn wer an sich selbst glaubt und an seine eigenen Ideen, wer bereit ist, dafür alles zu tun und auch unbequem zu sein – der wird andere dafür begeistern.
LINKTIPPS
Homepage ElBulli
Harvard Business School: Customer Feedback Not on elBulli's Menu
Weitere Beispiele in unserem Business Space Center
Wer kann es sich schon leisten, Kundenwünsche zu ignorieren? Oder die Nachfrage konsequent nur zu maximal fünf Prozent zu befriedigen? Dann per Los darüber zu entscheiden, wer denn nun das angebotene (und nicht näher definierte) Produkt erwerben darf und die betreffenden Personen obendrein zu zwingen, dafür zwei Stunden durch die Pampa zu fahren? Doch bei Ferran Adrià, Chefkoch des weltberühmten spanischen Restaurants elBulli hat dieser Wahnsinn Methode. Man könnte auch sagen: Er kann nicht anders. Denn er lebt mit seinem Restaurant eine Leidenschaft, die jedes Gesetz unternehmerischen Denkens außer Kraft zu setzen imstande ist.
Quellen: www.flickr.com/photos/citymama und Sono pazziAdrià ist der Begründer der Molekularküche und einer der einflussreichsten Köche unserer Zeit. Bei der Molekularküche geht es darum, die Molekularstruktur (also Farbe und Konsistenz) von Lebensmitteln durch punktgenaues Erhitzen oder Abkühlen und die Beigabe von Chemikalien zu verändern und so mit Essgewohnheiten zu spielen – Rind ist plötzlich cremig, Karotte durchsichtig oder Tomate knusprig.
Um diese verwirrende und inspirierende Erfahrung „bewerben“ sich jedes Jahr gut zwei Millionen Menschen. Da das elBulli aber nur sechs Monate im Jahr geöffnet hat – die anderen sechs braucht Adrià, um in der Küche neue Kreationen auszutüfteln – und jeden Abend nur 50 Plätze zur Verfügung stehen, werden diese in einem Losverfahren vergeben. Tag und Uhrzeit bestimmt das elBulli, nicht der Gast.
Wer zum Essen kommen darf, muss eine weite Reise auf sich nehmen: Zwei Stunden dauert die Fahrt von Barcelona bis ins spanische Hinterland. Was dann letztlich auf dem Teller landet, ist eine Überraschung – das Menü für 230 Euro ist gesetzt. Es könnte also „Geeiste Luft aus Parmesan mit Müsli“ geben oder vielleicht „Nitro-Erdbeeren“.
„Erst kommt die Kreativität, dann der Gast“, sagt Adrià über seine ungewöhnliche Art des Bewirtens. Das zieht auch den Nachwuchs an: 1500 Köche bewerben sich jedes Jahr darum, für ihn zu arbeiten. 35 davon dürfen dem Meister letztlich in die Töpfe – oder auch in die Reagenzgläser – gucken. Im Idealfall steckt er die Jungköche dabei mit seiner Begeisterung an. Denn Ferran Adrià kann nicht nur exzellent kochen – er glaubt an das, was er tut. Er liebt es. So sehr, dass es ihm gar nicht in den Sinn kommt, sich den Wünschen der Gäste unterzuordnen.
Dafür garantiert er ihnen ein Esserlebnis, das wirklich alles, außer gewöhnlich ist. Und um das sie jeder, der auch von einem Platz im elBulli träumt, beneiden wird. „Eigentlich sollte ich 600 Euro pro Menü nehmen“, meint Ferran Adrià. „Aber ich koche nicht für Millionäre, sondern für feinfühlige Menschen.“
Quelle: Charles Haynes; flickr.com/photos/haynes/¡Caramba! Diese Leidenschaft ist beeindruckend. Denn wer an sich selbst glaubt und an seine eigenen Ideen, wer bereit ist, dafür alles zu tun und auch unbequem zu sein – der wird andere dafür begeistern.
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Weitere Beispiele in unserem Business Space Center
Backstage-Talk: Hendrik Thoma
Wein ist seine Leidenschaft – und die hat er zum Beruf gemacht: Hendrik Thoma ist einer der bekanntesten deutschen Sommeliers. Mehrfach wurde er von Gastroführern wie dem Gault Millau zum „Sommelier des Jahres“ gewählt. Und als einer von zwei Sommeliers in Deutschland darf er seit 1999 den Titel „Master-Sommelier“ führen. Einem größeren Publikum wurde er durch TV-Sendungen wie „Kochduell“ und „Hauptsache Wein“ bekannt. Sein Motto: „Ich will Wein von seinem staubigen Mythos befreien, ohne ihm den Zauber zu nehmen.“Getroffen haben wir die prominente Weinnase im Restaurant Louis C. Jacob in Hamburg, wo er 12 Jahre lang Chefsommelier war und das Haus zu einem Treffpunkt für Weinliebhaber aus aller Welt gemacht hat.
Hier geht's zum Interview.
Strategische Blindheit bekämpfen: Weil auch kein Fisch das Wasser entdeckt
„Sie können sich unsere Fabrik gern anschauen – aber nur, wenn jeder Besucher nachher einen Verbesserungsvorschlag hat.“ Mit dieser Aufforderung wurde die Delegation der Schöck Bauteile GmbH bei ihrem Besuch im japanischen Toyotawerk begrüßt. Der Grund des Besuchs: Der badische Bauteilehersteller war beim japanischen Automobilhersteller auf der Suche nach neuen Antworten auf die Frage ‚Wie können wir besser werden?’ Die deutsche Delegation war zunächst geschockt: „Das war Toyota, einer der besten Autohersteller der Welt – und wir waren nicht einmal aus derselben Branche.“ Interessant ist, dass tatsächlich jeder der deutschen Besucher einen Verbesserungsvorschlag hatte. Einen Winzigen, aber immerhin.
In seinem Beitrag „Innovation aufs Stichwort“ (leider nicht online) beschreibt Michael Prellberg von der FTD diese Begegnung, die wir extrem clever finden! Clever von Schoeck, über den Tellerrand der eigenen Branche zu blicken und nach neuen Ideen in einer ganz anderen Branche zu suchen. Mindestens genau so clever ist aber auch Toyota, indem man die Besucher aus dem Ländle ihrerseits um Verbesserungsvorschläge bittet. Der Schriftsteller Marshall McLuhan hat dieses Vorgehen so beschrieben: "Ich weiß nicht, wer das Wasser entdeckt hat, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass es kein Fisch war."
Und wie ein Fisch das Wasser vor seinen Augen nicht sieht, so sind wir oft blind
für die Welt direkt von unseren Augen. Es braucht jemanden mit einer anderen
Perspektive, um das sichtbar zu machen. Die Ironie an der Sache ist, dass diese
Person unsere Chancen und Probleme deshalb so klar umrissen sehen kann, weil
sie nicht jeden Tag darauf starrt.
Unser Tipp für IHREN Blick über den Tellerrand:
1. Setzen Sie sich mit jemandem zusammen, der in einer ganz anderen Branche arbeitet. Einzige Bedingung: Dieser Jemand muss ein agiler Denker und kritischer Geist sein.
2. Beschreiben Sie dieser Person die Details eines Projektes, an dem Sie gerade arbeiten und das Sie herausfordert.
3. Fragen Sie ihn nach Chancen, die Sie möglicher Weise übersehen haben.
4. Vertauschen Sie die Rolle mit ihm. Nun ist es an Ihnen, in die Rolle des Zuhörers zu schlüpfen und über das Projekt zu hören, an dem Ihr Gegenüber gerade arbeitet. Sie werden eine erstaunliche Erfahrung machen: Sie werden ganz neue Aspekte und Chancen entdecken, die Sie zuvor komplett übersehen haben.
In seinem Beitrag „Innovation aufs Stichwort“ (leider nicht online) beschreibt Michael Prellberg von der FTD diese Begegnung, die wir extrem clever finden! Clever von Schoeck, über den Tellerrand der eigenen Branche zu blicken und nach neuen Ideen in einer ganz anderen Branche zu suchen. Mindestens genau so clever ist aber auch Toyota, indem man die Besucher aus dem Ländle ihrerseits um Verbesserungsvorschläge bittet. Der Schriftsteller Marshall McLuhan hat dieses Vorgehen so beschrieben: "Ich weiß nicht, wer das Wasser entdeckt hat, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass es kein Fisch war."
Und wie ein Fisch das Wasser vor seinen Augen nicht sieht, so sind wir oft blind
für die Welt direkt von unseren Augen. Es braucht jemanden mit einer anderen
Perspektive, um das sichtbar zu machen. Die Ironie an der Sache ist, dass diese
Person unsere Chancen und Probleme deshalb so klar umrissen sehen kann, weil
sie nicht jeden Tag darauf starrt.
Unser Tipp für IHREN Blick über den Tellerrand:
1. Setzen Sie sich mit jemandem zusammen, der in einer ganz anderen Branche arbeitet. Einzige Bedingung: Dieser Jemand muss ein agiler Denker und kritischer Geist sein.
2. Beschreiben Sie dieser Person die Details eines Projektes, an dem Sie gerade arbeiten und das Sie herausfordert.
3. Fragen Sie ihn nach Chancen, die Sie möglicher Weise übersehen haben.
4. Vertauschen Sie die Rolle mit ihm. Nun ist es an Ihnen, in die Rolle des Zuhörers zu schlüpfen und über das Projekt zu hören, an dem Ihr Gegenüber gerade arbeitet. Sie werden eine erstaunliche Erfahrung machen: Sie werden ganz neue Aspekte und Chancen entdecken, die Sie zuvor komplett übersehen haben.
Erfolg treibt uns zur Begegnung mit dem Teufel
James Dyson, britischer Unternehmer, Erfinder des beutellosen Staubsaugers, Self-Made-Milliardär und Tüftler der Extraklasse hat wieder etwas Neues: Seine neuste Innovation ist ein Ventilator ohne Rotorblätter. So weit so gut. Was wir persönlich an dieser Innovation besonders spannend finden, ist ihre Entstehungsgeschichte: Der sogenannte Air Multiplier wäre niemals entwickelt worden, wenn nicht eine Fehlfunktion bei einem anderen Produkt, dem Airblade Händetrockner, das Interesse der Ingenieure geweckt hätte.
„Wir mussten am Anfang nicht wirklich, was wir damit anfangen sollten“, sagt Dyson. Es schien zunächst eine unbedeutende Fehlfunktion zu sein, die die Leistung des Händetrockners nicht einmal beeinträchtigte. Aber das Dyson Team beseitigte diesen Fehler nicht nur, sondern experimentierte herum und überlegte, was man damit Interessantes anfangen könnte. Und so entstand schließlich die Idee, daraus einen innovativen Ventilator zu machen.
Das finden wir genial! Experimente machen: gut. Eine fehlerfreundliche Unternehmenskultur: auch gut. Aber viel wichtiger ist: eine ergebnisoffene Denkhaltung. Zu akzeptieren, dass man nicht alles planen kann. Dass sich die spannendsten Dinge manchmal von selbst entwickeln: Wenn man es zulässt.
„Irrtümer erzeugen Freiräume für Experimente und verleihen uns somit die Fähigkeit zur Innovation, der Erfolg aber treibt uns zur Begegnung mit dem Teufel“ hat Robert Redford gesagt. Der Mann hat Recht.
„Wir mussten am Anfang nicht wirklich, was wir damit anfangen sollten“, sagt Dyson. Es schien zunächst eine unbedeutende Fehlfunktion zu sein, die die Leistung des Händetrockners nicht einmal beeinträchtigte. Aber das Dyson Team beseitigte diesen Fehler nicht nur, sondern experimentierte herum und überlegte, was man damit Interessantes anfangen könnte. Und so entstand schließlich die Idee, daraus einen innovativen Ventilator zu machen.
Das finden wir genial! Experimente machen: gut. Eine fehlerfreundliche Unternehmenskultur: auch gut. Aber viel wichtiger ist: eine ergebnisoffene Denkhaltung. Zu akzeptieren, dass man nicht alles planen kann. Dass sich die spannendsten Dinge manchmal von selbst entwickeln: Wenn man es zulässt.
„Irrtümer erzeugen Freiräume für Experimente und verleihen uns somit die Fähigkeit zur Innovation, der Erfolg aber treibt uns zur Begegnung mit dem Teufel“ hat Robert Redford gesagt. Der Mann hat Recht.
2010 – Unser Plan fürs neue Jahr
Gewitter im Himmel über Johannesburg. Schwarze Wolken. Sturmböen. Blitze. Und wir mittendrin. In einem Airbus 320. Schwufff! Wieder sackt das Flugzeug durch – und um uns herum: Strahlende Gesichter, Applaus, Gejohle und Stimmung, wie sie auf der Achterbahn auf dem Oktoberfest nicht besser sein könnte. Unsere mehrheitlich farbigen Mitflieger sind schon seit Minuten total aus dem Häuschen. Warum aufregen bloß weil wir im Flugzeug sitzen? In jedem Vergnügungspark zahlen die Besucher extra für so eine Show. Das Erstaunliche: Auch wir vergessen das unwohle Gefühl in der Magengegend und lassen uns von der guten Stimmung anstecken.
Spätestens als wir in Johannesburg landen, ist uns klar, was wir von diesem Erlebnis ins neue Jahr mitnehmen: Es sind nicht die Umstände, die uns zu schaffen machen, sondern immer nur unsere Einstellung dazu. Oder um es mit der alten Monty-Python-Hymne zu singen: “Always look on the bright side of life.” Ein brillanter Plan fürs neue Jahr finden wir.
Spätestens als wir in Johannesburg landen, ist uns klar, was wir von diesem Erlebnis ins neue Jahr mitnehmen: Es sind nicht die Umstände, die uns zu schaffen machen, sondern immer nur unsere Einstellung dazu. Oder um es mit der alten Monty-Python-Hymne zu singen: “Always look on the bright side of life.” Ein brillanter Plan fürs neue Jahr finden wir.
LeWeb in Paris – Ein Blick in die Zukunft des Managements
2.000 Teilnehmer aus 46 Ländern und ein Thema: Das Web 2.0. Das war LeWeb in Paris. Eine großartige Konferenz, von der wir gerade zurückkommen. Vordergründig gesehen ging es um neue Medien, Web-2.0-Anwendungen und neue Geschäftsmodelle. Dahinter steht allerdings noch eine andere spannende Beobachtung: das Internet wird zu der treibenden Kraft, die Unternehmen, Management und Kundenbeziehungen nachhaltig verändern wird.
Im Zeitalter von Web 2.0 gilt:
Nur wer gute Inhalte hat und diese attraktiv anbietet, findet Beachtung im Rauschen des schier unendlichen Angebots.
Die Konferenz zeigt ganz praktisch, wie das aussieht: Nicht ein Programm, sondern eine Vielzahl von parallelen Programmbausteinen: Vorträge, Diskussionen, Kamingespräche, Workshops, Produktpräsentationen. Der Teilnehmer hat die Wahl: Zum Vortrag des Gründers von Twitter? Ist der nicht so spannend wie erhofft, geht’s nach 2 Minuten weiter zum Google Workshop. Gefällt der nicht, geht’s weiter zur Podiumsdiskussion mit fünf Investoren oder zum Kamingespräch mit Chad Hurley von YouTube oder zum Kaffee trinken oder zum informellen Gespräch mit anderen Teilnehmern, Journalisten, jungen Unternehmern etc.. Feedbackbögen auf Papier mit lustigen Smileys zum ankreuzen? Ein anderes Jahrhundert! Die Abstimmung der Füße ist unmittelbar und deutlich.
Transparenz dominiert. Informationen sind an jedem Ort zu jeder Zeit. Real-Time wird zur Regel.
Während z.B. Ethan Beard von Facebook spricht, laufen gleichzeitig auf riesigen Leinwänden neben der Bühne die Tweeds der Teilnehmer, die seinen Vortrag in Echtzeit kommentieren: “thenitai: Geez, will someone tell Ethan Beard that doing a "reading" presentation is just boring” oder “kb_bennett: Ethan Beard - better preparation will allow you to speak to your audience. Put down the paper! this is painful”
Zufall oder nicht: Marissa Mayer, VP Google, bestätigt, dass an Echtzeitinformationen kein Weg mehr vorbei führt. Ein paar Stunden vor ihrem Auftritt hat Google die Echtzeitsuche frei geschaltet und integriert ab sofort sekundenaktuell Beiträge von Twitter, Facebook & Co. in die Suchergebnisse.
Wachstum wird erzielt, indem man auf Marketingkosten verzichtet und stattdessen etwas so Großes schafft, dass Kunden es von selbst verbreiten und die Weiterentwicklung unterstützen
Tony Hsieh, der Gründer und CEO von Zappos.com sagt: „Wir investieren nicht in unser Marketing, sondern in hervorragenden Kundenservice und lassen dann unsere Kunden das Marketing für uns machen.“
Jack Dorsey, Gründer und Chairman von Twitter erklärt, dass fast all Innovationen (retweets, @mentions, hashtags, etc.) von Kunden entwickelt wurden. Und Ethan Beard, Director bei Facebook, fasst es so zusammen: „In Zukunft geht es immer weniger nur um Informationen, sondern immer mehr um die Menschen, die die Informationen verbreiten.“
Wir werden nächsten Dezember mit Sicherheit wieder dabei sein. Hier noch ein paar Fotos und Impressionen aus Paris.
Im Zeitalter von Web 2.0 gilt:
Nur wer gute Inhalte hat und diese attraktiv anbietet, findet Beachtung im Rauschen des schier unendlichen Angebots.
Die Konferenz zeigt ganz praktisch, wie das aussieht: Nicht ein Programm, sondern eine Vielzahl von parallelen Programmbausteinen: Vorträge, Diskussionen, Kamingespräche, Workshops, Produktpräsentationen. Der Teilnehmer hat die Wahl: Zum Vortrag des Gründers von Twitter? Ist der nicht so spannend wie erhofft, geht’s nach 2 Minuten weiter zum Google Workshop. Gefällt der nicht, geht’s weiter zur Podiumsdiskussion mit fünf Investoren oder zum Kamingespräch mit Chad Hurley von YouTube oder zum Kaffee trinken oder zum informellen Gespräch mit anderen Teilnehmern, Journalisten, jungen Unternehmern etc.. Feedbackbögen auf Papier mit lustigen Smileys zum ankreuzen? Ein anderes Jahrhundert! Die Abstimmung der Füße ist unmittelbar und deutlich.
Transparenz dominiert. Informationen sind an jedem Ort zu jeder Zeit. Real-Time wird zur Regel.
Während z.B. Ethan Beard von Facebook spricht, laufen gleichzeitig auf riesigen Leinwänden neben der Bühne die Tweeds der Teilnehmer, die seinen Vortrag in Echtzeit kommentieren: “thenitai: Geez, will someone tell Ethan Beard that doing a "reading" presentation is just boring” oder “kb_bennett: Ethan Beard - better preparation will allow you to speak to your audience. Put down the paper! this is painful”
Zufall oder nicht: Marissa Mayer, VP Google, bestätigt, dass an Echtzeitinformationen kein Weg mehr vorbei führt. Ein paar Stunden vor ihrem Auftritt hat Google die Echtzeitsuche frei geschaltet und integriert ab sofort sekundenaktuell Beiträge von Twitter, Facebook & Co. in die Suchergebnisse.
Wachstum wird erzielt, indem man auf Marketingkosten verzichtet und stattdessen etwas so Großes schafft, dass Kunden es von selbst verbreiten und die Weiterentwicklung unterstützen
Tony Hsieh, der Gründer und CEO von Zappos.com sagt: „Wir investieren nicht in unser Marketing, sondern in hervorragenden Kundenservice und lassen dann unsere Kunden das Marketing für uns machen.“
Jack Dorsey, Gründer und Chairman von Twitter erklärt, dass fast all Innovationen (retweets, @mentions, hashtags, etc.) von Kunden entwickelt wurden. Und Ethan Beard, Director bei Facebook, fasst es so zusammen: „In Zukunft geht es immer weniger nur um Informationen, sondern immer mehr um die Menschen, die die Informationen verbreiten.“
Wir werden nächsten Dezember mit Sicherheit wieder dabei sein. Hier noch ein paar Fotos und Impressionen aus Paris.
Statement: Der Preis ist NICHT heiß!
Neulich im Baumarkt. Die Regale wie zerschossen. Kein Mitarbeiter weit und breit. Das Sortiment ist kläglich. Dafür rennen wir ständig gegen Aufsteller mit Krimskrams. Das Adjektiv „BILLIG“ schreit uns aus jeder Ecke an. Wir greifen uns, was wir dringend brauchen und schalten auf Fluchtmodus. Aber die Schlange an der Kasse zwingt uns zu einem längeren Aufenthalt. Aus den Lautsprechern plärrt es derweil sinngemäß: „Hier regiert der Preis!“ Und: „20 Prozent auf alles, was nicht eh schon viel zu billig ist!“
Wenige Tage später. Wir lesen einen Artikel im Handelsblatt über Sinn oder Unsinn aggressiver Preissenkungen in der Baumarktbranche. Und sehen unseren Verdacht bestätigt: Die Kette, zu der jener Baumarkt gehört, in den wir uns verirrt hatten, kam im laufenden Geschäftsjahr auf eine Ertragsmarge von klapprigen 1,8 Prozent. Ihr wichtigster Mitbewerber dagegen kam – trotz Wirtschaftskrise – auf 7,2 Prozent. Der wesentliche Unterschied: Händler eins setzt auf aggressive Preissenkungen. Händler zwei auf gut kalkulierte Dauerpreise und verteidigt diese auch in der Krise.
Nicht, dass wir uns missverstehen. Uns geht es nicht darum, das Management eines bestimmten Unternehmens zu kritisieren. Sondern darum: Was ist das angemessene Verhalten, wenn Kunden einem krisenbedingt mal eine Zeit lang NICHT die Türen einrennen. Viele Unternehmen senken dann reflexartig die Preise. Ist ja auch verführerisch: Lässt sich sofort umzusetzen und beweist Tatkraft. Lieber in die Billigschlacht ziehen, als sich billig abschlachten zu lassen! Das leicht kommunizierbare Ziel: den Wettbewerbern Kunden abjagen. Aber in Wirklichkeit ist das nur Aktionismus – und der bringt nur einen Haufen Probleme ein.
Erstens: Dort, wo jemand mit niedrigen Preisen hin will, sind fast immer schon Wettbewerber, die ihre Prozesse und ihre Marke von Anfang an auf niedrige Preise ausgerichtet haben und deshalb kaum noch zu unterbieten sind – Aldi bei Lebensmitteln, Ikea bei Möbeln, Easyjet beim Fliegen und so weiter. Zweitens: Die Nachfrage zieht nur sehr selten in dem Maße an, wie die Preise gesenkt werden. Drittens: Viele Manager unterschätzen schlicht, wie stark Preissenkungen das Ergebnis drücken. Viertens: Hat sich der Kunde einmal an ständige Rabatte gewöhnt, akzeptiert er Preissteigerungen kaum noch. Am Ende findet der Kampf an zwei Fronten statt: hier gegen sinkenden Absatz, da gegen fallende Preise.
Was also tun? Nach unserer Beobachtung ist die Einstellung der Führungskräfte entscheidend. Manager müssen in der Krise der Versuchung widerstehen, sich durch überstürzte Preissenkungen kurzfristig zu profilieren. Der Markt belohnt langfristig den Mut, in der Krise Preise zu verteidigen. Manager sollten weltweite Absatzflauten einfach akzeptieren. Nerven behalten! Ohne Aktionismus! Wem es gelingt, seine Preise stabil zu halten, der zählt zu den großen Gewinnern, wenn die Nachfrage wieder anzieht.
Wenige Tage später. Wir lesen einen Artikel im Handelsblatt über Sinn oder Unsinn aggressiver Preissenkungen in der Baumarktbranche. Und sehen unseren Verdacht bestätigt: Die Kette, zu der jener Baumarkt gehört, in den wir uns verirrt hatten, kam im laufenden Geschäftsjahr auf eine Ertragsmarge von klapprigen 1,8 Prozent. Ihr wichtigster Mitbewerber dagegen kam – trotz Wirtschaftskrise – auf 7,2 Prozent. Der wesentliche Unterschied: Händler eins setzt auf aggressive Preissenkungen. Händler zwei auf gut kalkulierte Dauerpreise und verteidigt diese auch in der Krise.
Nicht, dass wir uns missverstehen. Uns geht es nicht darum, das Management eines bestimmten Unternehmens zu kritisieren. Sondern darum: Was ist das angemessene Verhalten, wenn Kunden einem krisenbedingt mal eine Zeit lang NICHT die Türen einrennen. Viele Unternehmen senken dann reflexartig die Preise. Ist ja auch verführerisch: Lässt sich sofort umzusetzen und beweist Tatkraft. Lieber in die Billigschlacht ziehen, als sich billig abschlachten zu lassen! Das leicht kommunizierbare Ziel: den Wettbewerbern Kunden abjagen. Aber in Wirklichkeit ist das nur Aktionismus – und der bringt nur einen Haufen Probleme ein.
Erstens: Dort, wo jemand mit niedrigen Preisen hin will, sind fast immer schon Wettbewerber, die ihre Prozesse und ihre Marke von Anfang an auf niedrige Preise ausgerichtet haben und deshalb kaum noch zu unterbieten sind – Aldi bei Lebensmitteln, Ikea bei Möbeln, Easyjet beim Fliegen und so weiter. Zweitens: Die Nachfrage zieht nur sehr selten in dem Maße an, wie die Preise gesenkt werden. Drittens: Viele Manager unterschätzen schlicht, wie stark Preissenkungen das Ergebnis drücken. Viertens: Hat sich der Kunde einmal an ständige Rabatte gewöhnt, akzeptiert er Preissteigerungen kaum noch. Am Ende findet der Kampf an zwei Fronten statt: hier gegen sinkenden Absatz, da gegen fallende Preise.
Was also tun? Nach unserer Beobachtung ist die Einstellung der Führungskräfte entscheidend. Manager müssen in der Krise der Versuchung widerstehen, sich durch überstürzte Preissenkungen kurzfristig zu profilieren. Der Markt belohnt langfristig den Mut, in der Krise Preise zu verteidigen. Manager sollten weltweite Absatzflauten einfach akzeptieren. Nerven behalten! Ohne Aktionismus! Wem es gelingt, seine Preise stabil zu halten, der zählt zu den großen Gewinnern, wenn die Nachfrage wieder anzieht.
Backstage: TopCoder - Crowdsourcing als Geschäftsmodell
Über Internet-Communities, Blogs und Wikis reden gerade alle. Klar ist, dass es ohne nicht mehr geht. Aber unklar ist, wie man mit den Möglichkeiten des Web 2.0 Geld verdienen kann. Dachten wir, bis wir auf TopCoder, eine Softwarefirma aus Boston, gestoßen sind.
Das Unternehmen hat ein verdammt interessantes Geschäftsmodell: Es entwickelt Software ohne einen einzigen Programmierer zu beschäftigen. Wie das geht? TopCoder betreibt Crowdsourcing und lässt Community-Mitglieder für sich arbeiten. Mit Erfolg. Über 200.000 Programmierer sind im TopCoder-Netzwerk und auf deren Wissen und Ideen kann sich die Firma verlassen.
Quelle: www.topcoder.com
So läuft das Geschäftsmodell: TopCoder akquiriert Aufträge für maßgeschneiderte Software-Lösungen. Diese Aufträge werden dann in Teilschritte gestückelt, die ähnlich wie bei einem Architektur-Wettbewerb ausgeschrieben werden. Meist beteiligen sich 10 bis 20 Programmierer an der Ausschreibung, die Bezahlung bei Erhalt des Zuschlags liegt im fünfstelligen Bereich.
Expertise ist der Schlüssel und gleichzeitig der Antrieb für die Community-Mitglieder, sich an den Ausschreibungen zu beteiligen. Den Auftrag einzufahren und in der Software ihre Signatur zu hinterlassen ist für die Computer-Cracks mindestens genauso wichtig wie die Bezahlung.
Am Ende setzt TopCoder die Teilstücke wieder zusammen und liefert an den Kunden. Augenscheinlich zu deren Zufriedenheit: Seit der Gründung von TopCoder ist der Umsatz auf 20 Millionen Dollar gewachsen. Nachahmen lässt sich dieser Erfolg sicher nicht direkt. Doch lernen kann man daraus.
Quelle: www.topcoder.com
Das Internet-Zeitalter verlangt nach neuen Managementprinzipien:
1. Manager strukturieren den Prozess – und machen dann den Weg frei. Wie lässt sich ein Team managen, das man nie persönlich getroffen hat und dessen Mitglieder nicht zum Unternehmen gehören? Antwort: Indem das Unternehmen die Spielregeln und das Spielfeld definiert, letzteres aber dann den freien Mitarbeitern überlässt. Darin steckt eine fundamental andere Art des Managements.
2. Aufgaben werden gewählt, nicht von oben verteilt. Bei TopCoder entscheidet der einzelne Programmierer selbst, ob er sich an einem Projekt beteiligt oder nicht. Wie und wo er sich einbringt, ist seine Sache. Doch entscheidet er sich dafür, dann auch mit voller Einsatzbereitschaft und Energie. Theoretisch ist das in fast jeder Firma denkbar – wenn man bereit ist sich vom alten Konzept des „Führens“ zu verabschieden. Es entsteht dann eine Art unternehmensinterner Markt, in dem Angebot und Nachfrage an einzelnen Projekten oder auch nur Prozessschritten zusammenfinden.
3. Belohnt wird, wer sich engagiert. Die Projekte bei TopCoder “gehören“ tausenden Individuen, die ständig neu darüber entscheiden, wie und wo sie ihre wertvollste Währung investieren: ihre Arbeitskraft. Denkbar in der traditionellen Unternehmenswelt? Wir fürchten: Nein. Dort werden in aller Regel Projekte und Aufgaben zugeteilt, von oben nach unten. Aber grundsätzlich übertragbar auf alle möglichen Unternehmen, auch solche, die mit IT und Internet nichts zu tun haben? Wir meinen: Ja.
Können Sie sich diese Managementprinzipien in Ihrem Unternehmen vorstellen? Wir freuen uns auf Ihre Kommentare.
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Homepage TopCoder
TopCoder bei Wikipedia
Xconomy, Wade Roush, "Crowdsourcing Software Long Before Crowdsourcing Got Cool"
Das Unternehmen hat ein verdammt interessantes Geschäftsmodell: Es entwickelt Software ohne einen einzigen Programmierer zu beschäftigen. Wie das geht? TopCoder betreibt Crowdsourcing und lässt Community-Mitglieder für sich arbeiten. Mit Erfolg. Über 200.000 Programmierer sind im TopCoder-Netzwerk und auf deren Wissen und Ideen kann sich die Firma verlassen.
Quelle: www.topcoder.comSo läuft das Geschäftsmodell: TopCoder akquiriert Aufträge für maßgeschneiderte Software-Lösungen. Diese Aufträge werden dann in Teilschritte gestückelt, die ähnlich wie bei einem Architektur-Wettbewerb ausgeschrieben werden. Meist beteiligen sich 10 bis 20 Programmierer an der Ausschreibung, die Bezahlung bei Erhalt des Zuschlags liegt im fünfstelligen Bereich.
Expertise ist der Schlüssel und gleichzeitig der Antrieb für die Community-Mitglieder, sich an den Ausschreibungen zu beteiligen. Den Auftrag einzufahren und in der Software ihre Signatur zu hinterlassen ist für die Computer-Cracks mindestens genauso wichtig wie die Bezahlung.
Am Ende setzt TopCoder die Teilstücke wieder zusammen und liefert an den Kunden. Augenscheinlich zu deren Zufriedenheit: Seit der Gründung von TopCoder ist der Umsatz auf 20 Millionen Dollar gewachsen. Nachahmen lässt sich dieser Erfolg sicher nicht direkt. Doch lernen kann man daraus.
Quelle: www.topcoder.comDas Internet-Zeitalter verlangt nach neuen Managementprinzipien:
1. Manager strukturieren den Prozess – und machen dann den Weg frei. Wie lässt sich ein Team managen, das man nie persönlich getroffen hat und dessen Mitglieder nicht zum Unternehmen gehören? Antwort: Indem das Unternehmen die Spielregeln und das Spielfeld definiert, letzteres aber dann den freien Mitarbeitern überlässt. Darin steckt eine fundamental andere Art des Managements.
2. Aufgaben werden gewählt, nicht von oben verteilt. Bei TopCoder entscheidet der einzelne Programmierer selbst, ob er sich an einem Projekt beteiligt oder nicht. Wie und wo er sich einbringt, ist seine Sache. Doch entscheidet er sich dafür, dann auch mit voller Einsatzbereitschaft und Energie. Theoretisch ist das in fast jeder Firma denkbar – wenn man bereit ist sich vom alten Konzept des „Führens“ zu verabschieden. Es entsteht dann eine Art unternehmensinterner Markt, in dem Angebot und Nachfrage an einzelnen Projekten oder auch nur Prozessschritten zusammenfinden.
3. Belohnt wird, wer sich engagiert. Die Projekte bei TopCoder “gehören“ tausenden Individuen, die ständig neu darüber entscheiden, wie und wo sie ihre wertvollste Währung investieren: ihre Arbeitskraft. Denkbar in der traditionellen Unternehmenswelt? Wir fürchten: Nein. Dort werden in aller Regel Projekte und Aufgaben zugeteilt, von oben nach unten. Aber grundsätzlich übertragbar auf alle möglichen Unternehmen, auch solche, die mit IT und Internet nichts zu tun haben? Wir meinen: Ja.
Können Sie sich diese Managementprinzipien in Ihrem Unternehmen vorstellen? Wir freuen uns auf Ihre Kommentare.
LINKTIPPS
Homepage TopCoder
TopCoder bei Wikipedia
Xconomy, Wade Roush, "Crowdsourcing Software Long Before Crowdsourcing Got Cool"
Backstage: Bank of New Zealand - Wie Selbstverantwortung zu Erfolg führt
Die Dame am Check-In eines Hotels in San Diego fragt uns: „Möchten Sie einen frisch gebackenen Chocolate Chip Cookie? Unsere kleine Aufmerksamkeit zur Begrüßung der Gäste!“ Wir: „Danke, im Moment nicht.“ Aber neben uns will jemand: „Geben Sie doch unsere beiden Cookies dem Herrn.“ Die Dame: „Darf ich nicht. Ein Cookie für jeden Gast. Corporate Policy. Aber ich kann Ihnen Ihre Kekse geben und Sie geben sie dann dem Herrn.“ Das war dem Nebenmann zu blöd. Verständlicherweise.
Willkommen in Corporate Country, wo Mitarbeiter wie Kinder behandelt werden, denen man keine Entscheidungsbefugnis gewährt. Enge Richtlinien und verbindliche Vorschriften werden so zum Korsett, das spontane Initiative und kreative Aufgabenlösung im Keim erstickt.
Ist es wirklich so schwer, seine Mitarbeiter wie Erwachsene zu behandeln? Würde man Chris Bayliss fragen, verantwortlich für das Filialgeschäft bei der Bank of New Zealand (BNZ), würde er vermutlich sagen: Ja, es ist schwer. Aber es lohnt sich!
Quelle: Bank of New Zealand (BNZ); www.bnz.co.nz
Tatsächlich hat Bayliss die Regeln einer seit 150 Jahren existierenden Bank ganz schön durcheinander gebracht. Dabei wollte er ursprünglich nur einer seiner Filialleiterinnen das Leben erleichtern. Bayliss war wieder einmal auf Rundreise und sah, wie sich vor einer Filiale Morgens um 9 Uhr eine lange Kundenschlange gebildet hatte. Dazu muss man wissen: Die 180 Filialen öffneten landesweit einheitlich um 9.30 Uhr. Corporate Policy. Bayliss fragte die Filialleiterin: „Wenn das Ihre Bank wäre, würden Sie jetzt öffnen?“ Die Antwort: „JA! Natürlich! Was denn sonst?“ Und Chris Bayliss tat, was die meisten Menschen – aber eben nicht jeder Führungsverantwortliche – in so einer Situation tun würden: Er ließ die Tore aufmachen.
Ab sofort durfte diese Filialleiterin die Öffnungszeiten ihrer BNZ-Filiale so gestalten, wie sie es aus unternehmerischer Sicht für sinnvoll hielt – unter der Bedingung, dass diese Änderung keine zusätzlichen Kosten verursachen würde.
Was Bayliss nicht einkalkuliert hatte, war die Reaktion der anderen 180 Filialleiter seiner Bank: Plötzlich wollten alle so viel Freiheit haben. Gebt die Schlösser frei – und zwar sofort! - schallte es der Zentrale entgegen. Gemeinsam mit dem Marketingchef traf Bayliss deswegen eine folgenschwere Entscheidung: Freiheit für alle! Viva la Öffnungszeiten-Revolucion! Die Angestellten waren begeistert.
Quelle: Bank of New Zealand (BNZ); www.bnz.co.nz
Nur der Rest der BNZ-Führungsriege fühlte sich – gelinde gesagt – überrumpelt. In der Zentrale war man kurz davor, Bayliss’ Kopf rollen zu lassen. Was, wenn die Angestellten ihre Filialen einfach gar nicht mehr öffnen würden?
„80 Prozent des Widerstands aus der Führungsetage war lediglich die Angst davor, Kontrolle abgeben zu müssen. Die anderen 20 Prozent waren echte betriebliche Notwendigkeiten, die nach einer Anpassung verlangten“, so Bayliss heute. Doch selbst nach leichter Modifikation sprachen alle Faktoren für das Konzept: Die Kunden waren zufriedener, die Presse begeistert, die Umsätze besser. Und die Angestellten waren glücklich, weil sie endlich wie Erwachsene behandelt wurden.
Fazit: Das Mantra vom „Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen“ bleibt so lange hohle Phrasendrescherei, wie Angestellte erstens keine wirkliche Freiheit besitzen, sie zweitens nicht alle Informationen erhalten, die sie zum Handeln brauchen, und sie drittens keinen Anreiz sehen, unternehmerisch zu denken. Erleben Mitarbeiter aber einmal den unmittelbaren Effekt ihrer Entscheidungsfreiheit – das Lächeln ihrer Kunden, das Klingeln der Kasse und ihre eigene Gemütslage –, dann gibt es kein Zurück mehr!
LINKTIPPS
Homepage BNZ - Bank of New Zealand
New Zealand Herold, "Personal banking with a latte"
Willkommen in Corporate Country, wo Mitarbeiter wie Kinder behandelt werden, denen man keine Entscheidungsbefugnis gewährt. Enge Richtlinien und verbindliche Vorschriften werden so zum Korsett, das spontane Initiative und kreative Aufgabenlösung im Keim erstickt.
Ist es wirklich so schwer, seine Mitarbeiter wie Erwachsene zu behandeln? Würde man Chris Bayliss fragen, verantwortlich für das Filialgeschäft bei der Bank of New Zealand (BNZ), würde er vermutlich sagen: Ja, es ist schwer. Aber es lohnt sich!
Quelle: Bank of New Zealand (BNZ); www.bnz.co.nzTatsächlich hat Bayliss die Regeln einer seit 150 Jahren existierenden Bank ganz schön durcheinander gebracht. Dabei wollte er ursprünglich nur einer seiner Filialleiterinnen das Leben erleichtern. Bayliss war wieder einmal auf Rundreise und sah, wie sich vor einer Filiale Morgens um 9 Uhr eine lange Kundenschlange gebildet hatte. Dazu muss man wissen: Die 180 Filialen öffneten landesweit einheitlich um 9.30 Uhr. Corporate Policy. Bayliss fragte die Filialleiterin: „Wenn das Ihre Bank wäre, würden Sie jetzt öffnen?“ Die Antwort: „JA! Natürlich! Was denn sonst?“ Und Chris Bayliss tat, was die meisten Menschen – aber eben nicht jeder Führungsverantwortliche – in so einer Situation tun würden: Er ließ die Tore aufmachen.
Ab sofort durfte diese Filialleiterin die Öffnungszeiten ihrer BNZ-Filiale so gestalten, wie sie es aus unternehmerischer Sicht für sinnvoll hielt – unter der Bedingung, dass diese Änderung keine zusätzlichen Kosten verursachen würde.
Was Bayliss nicht einkalkuliert hatte, war die Reaktion der anderen 180 Filialleiter seiner Bank: Plötzlich wollten alle so viel Freiheit haben. Gebt die Schlösser frei – und zwar sofort! - schallte es der Zentrale entgegen. Gemeinsam mit dem Marketingchef traf Bayliss deswegen eine folgenschwere Entscheidung: Freiheit für alle! Viva la Öffnungszeiten-Revolucion! Die Angestellten waren begeistert.
Quelle: Bank of New Zealand (BNZ); www.bnz.co.nzNur der Rest der BNZ-Führungsriege fühlte sich – gelinde gesagt – überrumpelt. In der Zentrale war man kurz davor, Bayliss’ Kopf rollen zu lassen. Was, wenn die Angestellten ihre Filialen einfach gar nicht mehr öffnen würden?
„80 Prozent des Widerstands aus der Führungsetage war lediglich die Angst davor, Kontrolle abgeben zu müssen. Die anderen 20 Prozent waren echte betriebliche Notwendigkeiten, die nach einer Anpassung verlangten“, so Bayliss heute. Doch selbst nach leichter Modifikation sprachen alle Faktoren für das Konzept: Die Kunden waren zufriedener, die Presse begeistert, die Umsätze besser. Und die Angestellten waren glücklich, weil sie endlich wie Erwachsene behandelt wurden.
Fazit: Das Mantra vom „Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen“ bleibt so lange hohle Phrasendrescherei, wie Angestellte erstens keine wirkliche Freiheit besitzen, sie zweitens nicht alle Informationen erhalten, die sie zum Handeln brauchen, und sie drittens keinen Anreiz sehen, unternehmerisch zu denken. Erleben Mitarbeiter aber einmal den unmittelbaren Effekt ihrer Entscheidungsfreiheit – das Lächeln ihrer Kunden, das Klingeln der Kasse und ihre eigene Gemütslage –, dann gibt es kein Zurück mehr!
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Homepage BNZ - Bank of New Zealand
New Zealand Herold, "Personal banking with a latte"
UpToDate: Different Thinking in Chinesisch
Neben der englischen Übersetzung gibt es unser Buch Different Thinking in vielen weiteren Sprachen wie Griechisch, Tschechisch, Koreanisch und jetzt auch ganz neu in Chinesisch.Bei den beiden letztgenannten Sprachen können wir leider nicht einmal unseren Namen auf dem Cover entziffern – der Verlag versicherte uns allerdings glaubhaft, dass es sich um unser Buch handeln würde.
Outtake: Pee-before-flying
„Guten Tag meine Damen und Herren, hier spricht Ihr Kapitän. Wenn Sie nun alle noch mal auf dem stillen Örtchen waren, dann können wir gleich losfliegen.“
Bei der japanischen Fluggesellschaft All Nippon Airways ist das, was hier nach schierem Blödsinn klingt, Realität. Jedenfalls annähernd. Um Kerosin zu sparen, hält die Fluglinie seit Anfang Oktober ihre Passagiere auf 38 Inlands- und vier internationalen Flügen dazu an, auf dem Weg in den Flieger noch einmal auf die Toilette zu gehen, um so das Abfluggewicht des Flugzeugs zu senken. Die Testphase läuft. Wir sind nicht ganz sicher, ob das allein hilft – immerhin werden einem heutzutage alle Getränke ja schon bei der Sicherheitskontrolle abgenommen und man ist doch eher latent durstig.
Wir möchten deshalb eine Erweiterung des Konzepts anregen. Das klänge dann etwa so: „Sehr geehrte Fluggäste, wir möchten Sie daran erinnern, sich vor dem Boarding noch eine halbe Stunde auf den Stepper zu begeben. Friseure zur Reduktion Ihres Haargewichts erwarten Sie an den Ausgängen A und B im Boardingbereich. Unser Bodenpersonal wird Ihnen darüber hinaus gerne bei Ihrer Blutspende behilflich sein. Bitte denken Sie daran, dass Schwangere vor dem Einsteigen erst niederkommen müssen. Vielen Dank für Ihre Mithilfe und einen guten Flug.“
LINKTIPP
Time Magazine, Coco Masters, "Japanese Flyers Get Some Bathroom Advice"
Bei der japanischen Fluggesellschaft All Nippon Airways ist das, was hier nach schierem Blödsinn klingt, Realität. Jedenfalls annähernd. Um Kerosin zu sparen, hält die Fluglinie seit Anfang Oktober ihre Passagiere auf 38 Inlands- und vier internationalen Flügen dazu an, auf dem Weg in den Flieger noch einmal auf die Toilette zu gehen, um so das Abfluggewicht des Flugzeugs zu senken. Die Testphase läuft. Wir sind nicht ganz sicher, ob das allein hilft – immerhin werden einem heutzutage alle Getränke ja schon bei der Sicherheitskontrolle abgenommen und man ist doch eher latent durstig.
Wir möchten deshalb eine Erweiterung des Konzepts anregen. Das klänge dann etwa so: „Sehr geehrte Fluggäste, wir möchten Sie daran erinnern, sich vor dem Boarding noch eine halbe Stunde auf den Stepper zu begeben. Friseure zur Reduktion Ihres Haargewichts erwarten Sie an den Ausgängen A und B im Boardingbereich. Unser Bodenpersonal wird Ihnen darüber hinaus gerne bei Ihrer Blutspende behilflich sein. Bitte denken Sie daran, dass Schwangere vor dem Einsteigen erst niederkommen müssen. Vielen Dank für Ihre Mithilfe und einen guten Flug.“LINKTIPP
Time Magazine, Coco Masters, "Japanese Flyers Get Some Bathroom Advice"
Backstage-Talk: Titus Dittmann
Er ist "young at heart" und genau das macht das Gespräch mit ihm so ungeheuer erfrischend und lebendig. Der 61-jährige Unternehmer aus Münster gilt als "Vater der deutschen Skateboard-Szene". Ende der 70er beginnt er als junger Lehrer, Skateartikel aus Kalifornien "zu schmuggeln" und verkauft sie zum Selbstkostenpreis an seine Schüler. Es ist der Beginn seiner Firma, die schnell zum europäischen Marktführer aufsteigt. Dieser Aufstieg wird im Jahr 2000 mit dem Börsengang 'gekrönt'. Doch das wird zum herben geschäftlichen Rückschlag und die Titus AG kämpft ums Überleben. Ende 2006 beschließt Dittmann, alles auf eine Karte zu setzen, verpfändet Haus und Lebensversicherung, kauft die Firma zurück und schreibt heute wieder schwarze Zahlen.Der "Lord of the Board" ist zweifelsohne geschäftstüchtig, hat aber auch eine sehr soziale Ader. So finanziert er eine Vielzahl sozialer Projekte für junge Leute. „Skateboarding kennt weder Grenzen noch Krieg, Hautfarbe oder Hass, arm oder reich: Skateboarding verbindet und wirkt insbesondere in der Orientierungsphase bei Jugendlichen extrem sinn- und identitätsstiftend“, lautet sein Credo.
Hier geht's zum Interview.
Statement: Dumme Kurzfrist-Denke
Vor ein paar Wochen war's. Wir kommen morgens in die Küche und aus der Wand fließt Wasser. Rohrbruch – na super! Jetzt heißt es: Hoffentlich bei der Allianzürichcosmosaxa versichert! Denn die ersetzt zwar keinen Klempner, kann aber doch wenigstens die finanziellen Folgen mildern. Dafür zahlt man doch Beiträge, oder? Tatsächlich hat unsere Versicherung (natürlich keine, auf deren Namen wir hier anspielen) den Schaden voll übernommen ... und uns umgehend die fristlose Kündigung geschickt.
Oooookay! Das ist völlig legal. Und kein Problem. Unser Versicherungsmakler hat uns umgehend eine neue Police besorgt. No big deal. Aber wir fragen uns schon: IST DAS AN DUMMER KURZFRIST-DENKE NOCH ZU ÜBERBIETEN?
Die Versicherungsbranche ist zweifellos ein hartes Pflaster und die Klagen sind groß: Die Welt ist schlecht, die Wirtschaftswelt noch schlechter: Verdrängungswettbewerb, Preiskampf, schwindende Kundenloyalität. Aber die Frage lautet doch: Was sollen Kunden denn machen, wenn sie sofort rausgeschmissen werden, sobald sie es wagen, eine Leistung, für die sie bezahlt haben, in Anspruch zu nehmen? Dermaßen konditionierte Verbraucher suchen sich IMMER den billigsten Anbieter und sind SOFORT weg, wenn ihnen etwas nicht passt. Loyalität ist eben keine Einbahnstraße!
Und dann geht der Teufelskreis los: Beitragseinnahmen schrumpfen. Erträge sinken. Es wird gespart, Mitarbeiter werden entlassen. Und mit Blick auf die Kundenrentabilität wird durchgegriffen. Und damit wieder von vorne: Beitragseinnahmen schrumpfen ... usw.
Jeder weiß, dass es viel teuer ist, Neukunden zu gewinnen als Bestandskunden zu halten. Das PRINZIP DER NACHHALTIGKEIT kennen die Menschen schon, seit es Ackerbau und Viehzucht gibt, also seit rund 7500 Jahren. Das Prinzip geht so:
Es ist viel einfacher, zeit- und energiesparender, Rinder und Schafe zu züchten, die ihr Fleisch, Milch, Leder, etc. wie von selbst vermehren, als immer wieder auf die risikoreiche Mammutjagd zu gehen. Der Bestandskunde ist das Haustier – die Methode heißt Pflege, das Ergebnis ist nachhaltiges Wirtschaften. Das Mammut ist der Neukunde – die Methode heißt Jagd, das Ergebnis ist ein immer wiederkehrender Kraftakt, der stets bei Null beginnt. Ohne den Evolutionsschritt von der Kurzfrist-Denke zur Nachhaltigkeit würden wir heute noch in Höhlen wohnen. Warum im Business heute methodisch dahinter zurückfallen?
Ganz im Gegenteil, es ist Zeit für den nächsten Schritt: Kunden an die Macht! Unternehmen, die ihren KUNDEN DIE KONTROLLE ÜBERLASSEN, werden erleben, wie diese das honorieren. Einer Versicherung, die wir als fairen und zuverlässigen Partner erleben, bleiben wir treu. Unternehmen, die dieses Prinzip verstanden haben, können aus Kunden Fans machen. Und diese Fans werden vielleicht sogar zu Botschaftern der Marke, die jede Außendienstmannschaft in den Schatten stellen, wie das Beispiel Lululemon in dieser Ausgabe zeigt. Dazu muss man keine Lifestyle-Produkte anbieten. Selbst ein Versicherungsunternehmen kann Menschen so überzeugen, dass sie von „ihrer“ Versicherung schwärmen. Wir wären dazu bereit. Nur: Wo ist die Versicherung, die das verstanden hat?
Mehr dazu im Business-Backstage-Report 11/2009
Oooookay! Das ist völlig legal. Und kein Problem. Unser Versicherungsmakler hat uns umgehend eine neue Police besorgt. No big deal. Aber wir fragen uns schon: IST DAS AN DUMMER KURZFRIST-DENKE NOCH ZU ÜBERBIETEN?
Die Versicherungsbranche ist zweifellos ein hartes Pflaster und die Klagen sind groß: Die Welt ist schlecht, die Wirtschaftswelt noch schlechter: Verdrängungswettbewerb, Preiskampf, schwindende Kundenloyalität. Aber die Frage lautet doch: Was sollen Kunden denn machen, wenn sie sofort rausgeschmissen werden, sobald sie es wagen, eine Leistung, für die sie bezahlt haben, in Anspruch zu nehmen? Dermaßen konditionierte Verbraucher suchen sich IMMER den billigsten Anbieter und sind SOFORT weg, wenn ihnen etwas nicht passt. Loyalität ist eben keine Einbahnstraße!
Und dann geht der Teufelskreis los: Beitragseinnahmen schrumpfen. Erträge sinken. Es wird gespart, Mitarbeiter werden entlassen. Und mit Blick auf die Kundenrentabilität wird durchgegriffen. Und damit wieder von vorne: Beitragseinnahmen schrumpfen ... usw.
Jeder weiß, dass es viel teuer ist, Neukunden zu gewinnen als Bestandskunden zu halten. Das PRINZIP DER NACHHALTIGKEIT kennen die Menschen schon, seit es Ackerbau und Viehzucht gibt, also seit rund 7500 Jahren. Das Prinzip geht so:
Es ist viel einfacher, zeit- und energiesparender, Rinder und Schafe zu züchten, die ihr Fleisch, Milch, Leder, etc. wie von selbst vermehren, als immer wieder auf die risikoreiche Mammutjagd zu gehen. Der Bestandskunde ist das Haustier – die Methode heißt Pflege, das Ergebnis ist nachhaltiges Wirtschaften. Das Mammut ist der Neukunde – die Methode heißt Jagd, das Ergebnis ist ein immer wiederkehrender Kraftakt, der stets bei Null beginnt. Ohne den Evolutionsschritt von der Kurzfrist-Denke zur Nachhaltigkeit würden wir heute noch in Höhlen wohnen. Warum im Business heute methodisch dahinter zurückfallen?
Ganz im Gegenteil, es ist Zeit für den nächsten Schritt: Kunden an die Macht! Unternehmen, die ihren KUNDEN DIE KONTROLLE ÜBERLASSEN, werden erleben, wie diese das honorieren. Einer Versicherung, die wir als fairen und zuverlässigen Partner erleben, bleiben wir treu. Unternehmen, die dieses Prinzip verstanden haben, können aus Kunden Fans machen. Und diese Fans werden vielleicht sogar zu Botschaftern der Marke, die jede Außendienstmannschaft in den Schatten stellen, wie das Beispiel Lululemon in dieser Ausgabe zeigt. Dazu muss man keine Lifestyle-Produkte anbieten. Selbst ein Versicherungsunternehmen kann Menschen so überzeugen, dass sie von „ihrer“ Versicherung schwärmen. Wir wären dazu bereit. Nur: Wo ist die Versicherung, die das verstanden hat?
Mehr dazu im Business-Backstage-Report 11/2009
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