Drei Sorten Menschen, die wir meiden

„Der Robert ist mein Nachbar. Deshalb gehen wir ab und zu mal zusammen ein Bier trinken.“ Viele treffen andere Menschen nur aus einem Grund: Weil sie da sind. Das ist nachvollziehbar: Wenn der Nachbar am Wochenende auch noch nichts vorhat, warum sollte man nicht mit ihm essen oder ins Kino gehen? 

Ob der Nachbar, der Arbeitskollege, der Freund des Freundes oder eben sogar der Freund selbst sich dadurch auszeichnet, dass er interessant, inspirierend oder sogar ungewöhnlich ist, spielt dabei für viele Menschen gar keine Rolle. Aber für uns. Für uns sind es entscheidende Kriterien.

Wir sind fest davon überzeugt, dass in ihrem Kern jede Entscheidung darüber, mit wem wir eine Beziehung eingehen oder mit wem wir uns umgeben - privat oder beruflich - immer auch eine strategische Entscheidung für oder gegen Innovation ist. Es ist immer auch eine strategische Entscheidung für oder gegen Weiterentwicklung. 

Ist das nicht ein bisschen hart? – Vielleicht, aber für uns ist das über die Jahre immer wichtiger geworden: Wir Menschen sind soziale Wesen. Wir sind ständig in Kommunikation, tauschen Gedanken aus, beeinflussen andere und lassen uns beeinflussen. Jede einzelne Beziehung hinterlässt in uns Spuren wie die Druckplatte auf dem Papier. Und zwar nachhaltig. Auch wenn wir es selbst nicht wahrnehmen: Mit der Zeit werden wir so wie die Menschen, mit denen wir uns Tag für Tag umgeben. Hängen wir mit Langweilern herum, werden wir langweilig. Suchen wir die Nähe von inspirierenden Leuten, wird auch das auf uns abfärben.
 
Seitdem uns das klar geworden ist, schauen wir sehr genau in unsere Adressbücher. Als ‚neue Kontakte‘ suchen wir Menschen, die auf irgendeine Art anders ticken. Kritische Geister, die selber denken. Die  – egal wie viel sie schon geleistet haben – wissen, dass sie nicht die Weisheit mit Löffeln gefressen haben. Leute, die gleichzeitig kreativ und bescheiden sind.

Aber das ist nicht alles. Weil Adressbücher nicht unendlich dick sind, war diese neue Erkenntnis auch Anlass für einen Generalputz. Und so haben wir uns konsequent von Menschen getrennt, die sich gerne mal an unsere Batterie gehängt haben. Aus unserer Sicht gibt es drei Typen dieser schwarzen Beziehungslöcher:

Mr. an Mrs. Always-me
Die geborenen Daueropfer ... Probleme sind für diese Menschen stets unüberwindbare Hindernisse. Es gibt keinen Missstand, egal wie groß oder klein, über den sie nicht stundenlang lamentieren könnten. Nichts, was sie nicht als persönlichen Angriff auf sich deuten könnten. Des Rätsels Lösung suchen sie jedoch nicht. Lösungsvorschläge wehren sie subtil bis vehement ab. Was sie eigentlich suchen sind Gleichgesinnte, die mit ihnen in das Klagelied einstimmen.
 
Klar, jeder jammert hin und wieder mal. Auch wir sind davor nicht gefeit. Uns macht es aber vollkommen kirre, wenn Menschen die Opferrolle als Lebenseinstellung verinnerlicht haben.

Mr. and Mrs. Always-no
„Wer etwas will, findet Wege. Wer etwas nicht will, findet Gründe.“ Genau diese Haltung zeichnet den ewigen Skeptiker aus. Er/sie ist ein Meister darin, Vorwände und Ausflüchte zu finden und sie in scheinbar rationale Argumente zu verpacken. Nach dem Motto: „Alles schon probiert, hat aber schon vor 20 Jahren nicht funktioniert.“
 
Der Unterschied zwischen dem ewigen Skeptiker und den Menschen, die Neues vorantreiben, und sogar scheinbar Unmögliches möglich machen, ist nichts anderes als der Wille und der Mut, neue Dinge einfach auszuprobieren. Die einen hinterlassen Spuren, die anderen wirbeln nur Staub auf.

Mr. and Mrs. Always-in-charge
Das sind die ewigen Besserwisser, die anderen haargenau erklären, wie die Welt funktioniert und warum bestimmte Dinge niemals möglich sein können. Und das, obwohl sie gar nicht danach gefragt werden. Dass Innovatoren immer Lernende sind, dass sie sich auch mit Dingen auseinandersetzen, die sie nicht verstehen, diesen Aspekt vergessen die Besserwisser konsequent – und gleiten immer wieder in den Vortrags-Modus ab. Wir wollen diesen Leuten mittlerweile nicht mehr zuhören.

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Wie man Geschäftsmodelle verbessert oder vollkommen neu gestaltet: 7 Fragen an Alexander Osterwalder

Hier ist unsere Leseempfehlung fürs neue Jahr: "Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer". Das Buch von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur ist eines der besten Wirtschaftsbücher, das wir in den letzten Jahren gelesen haben.

Das Buch gibt Antworten auf folgende Fragen:
- Wie können wir neue Geschäftsmodelle systematisch erfinden, gestalten und umsetzen?
- Wie können wir alte überholte Modelle auf den Prüfstand stellen und erneuern?
- Wie können wir visionäre Ideen in spielverändernde Geschäftsmodelle verwandeln, die das Establishment herausfordern – oder es verjüngen, falls wir selbst die Betroffenen sind?

Um diese Fragen zu beantworten, sind Osterwalder und Pigneur neue Wege gegangen: 470 Autoren aus 45 Ländern haben das Buch gemeinsam verfasst, finanziert und produziert. Es ist ein äußerst praktikables und wirklich schönes Handbuch geworden. Kein Buch zum schnellen herunterlesen, aber eines zum intensiven und konsequenten Arbeiten. 

Wir haben Alexander Osterwalder in Belgien getroffen und mit ihm über Geschäftsmodelle, Businesspläne, Architekten und die Weinberge von Lausanne gesprochen:

Deine Überzeugung lautet: Der Businessplan ist tot. Lang lebe das Geschäftsmodell. Warum? 
Weil Businesspläne statisch sind. Ein Freund von mir, Steve Blank, Startup-Guru im Silicon Valley, sagt: “No business plan survives the first contact with a customer”. Es macht keinen Sinn, in einer Welt, die man nicht planen kann, an einem statischen Planungsdokument festzuhalten. Mit dem Geschäftsmodellansatz kann man hingegen die Geschäftsideen robust ausskizzieren, ohne dabei zu sehr in Details gehen zu müssen.

Und der Geschäftsmodellansatz ist Deiner Meinung nach eine Alternative zum Business Plan?

Ich denke schon, dass der Geschäftsmodellansatz den Businessplanansatz langfristig ersetzen wird. Viele zucken bei dem Gedanken zusammen und sagen: Ja, aber beim Erstellen des Businessplans habe ich auch viel gelernt. Auch wenn ich mir nur Fragen gestellt habe. Meine Antwort ist dann immer: Klar, aber du stellst Dir dieselben Fragen auch beim Geschäftsmodell. Nur verwendest du darauf nicht Wochen oder Monate, sondern einen halben Tag. Und das reicht.

Es geht also im Kern um Dynamik?

Ja genau. Die Fähigkeit, flexibel und schnell auf veränderte Bedingungen reagieren zu können, ist heute viel wichtiger als detailliert zu planen. Bei Start Ups ist das tendenziell einfacher, weil man das schnelle Anpassen gewohnt ist. Bei vielen Großunternehmen existieren diese Prozesse und Feiräume aber nicht. Man sagt den Leuten, dass sie Neues ausprobieren und experimentieren sollen, aber die bestehenden Prozesse und Strukturen verhindern genau das.

Du verwendest oft Analogien von Designern und Architekten. Warum?

Was macht ein Architekt, Grafikdesigner oder Produktdesigner? Er kreiert neue Dinge. Und dazu verwendet er klare Prozesse, Techniken und Werkzeuge. Das Problem ist, dass so etwas im Geschäftsleben kaum existiert. Man lernt zu planen, zu organisieren und zu managen, aber nicht systematisch Neues zu schaffen.

Werden neue Ideen zu schnell verwirklicht oder liegt das Problem eher darin, dass man zu lange wartet? 

Im Gegensatz zu dem, was man landläufig so hört, ist meine Erfahrung, dass man sich in der Geschäftswelt zu schnell in eine Idee verliebt. Da geht man dann mit großem Elan ran. Wenn aber nach einiger Zeit die ersten Zweifel kommen, ist es oft zu spät. Man zieht die Sache trotzdem durch. In der Design School ist das ein absolutes No Go. Dort bringt man dir bei, dich niemals zu schnell in deine erste Idee zu verlieben. Um nochmals einen Architekten zu bemühen -  Jim Glymph von Gehry Partners sagt dazu: “Wenn man eine Idee zu rasch einfriert, verliebt man sich in sie. Wenn man sie zu schnell verfeinert, klebt man daran fest, und dann wird es sehr schwierig, weiter zu forschen und nach etwas Besserem zu suchen. Die Grobheit früher Modelle ist durchaus beabsichtigt.“ Ein genialer Satz!

Warum liegt Deiner Meinung nach im Scheitern die Basis des Erfolgs? 

Da muss ich etwas spezifischer sein. Ich meine damit schnelle und preiswerte Fehlschläge. Es geht mir um das Experimentieren und Lernen und nicht um grandiose Fehlschläge. Um noch spezifischer zu sein: Grundsätzlich kann man zwischen zwei Situationen unterscheiden: Dem existierenden Geschäft und dem Neuen. Beim existierenden Geschäft geht es vor allem um die schrittweise Innovation. Hier ist Experimentieren nicht ganz so wichtig. Hier kann ich klassisch mit Budgets und Vorgaben arbeiten, weil ich ja über Daten, Wissen und Know-how verfüge. Anders sieht es beim neuen Geschäft aus. Als Nestlé beispielsweise Nespresso in den Markt eingeführt hat, war das ein Schritt ins Unbekannte. Es gab keine Daten und vorhandenes Know-how. Nestlé hatte noch nie zuvor an Privatpersonen verkauft bzw. Maschinen vertrieben. In dieser Situation funktioniert die Vorgehensweise mit Budgets und Vorgaben nicht mehr. Die Lösung liegt nicht darin, den Leuten in dieser Situation eine Wild Card zu geben und sie machen zu lassen, was sie wollen. Hier braucht man einen anderen Prozess, nämlich experimentieren – scheitern – lernen – nachjustieren und dann das Ganze noch einmal von vorn. Durch diese kleinen, preiswerten Experimente produziert man die Daten, die man nicht hat. Das heißt aber auch, dass ich den Menschen Freiraum gewähren und Fehlern Legitimität geben muss.

Du lebst in Lausanne. Hast Du dort einen Lieblingsplatz?

Das sind definitiv die Weinterrassen, die von Lausanne bis nach Villeneuve reichen. Da sitzt du mitten in den Weinbergen und hast einen genialen Blick runter auf die Stadt und den See.

Hast Du ein Lebensmotto?
 
Ausprobieren!

 
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Vom Mythos der HARTEN Arbeit - und dem Wert der wenigen Minuten

„Seit Monaten bekomme ich kaum Erholung.“ – „Ich arbeite sogar am Wochenende ...“ – „Morgens bin ich der erste, der ins Büro kommt und abends der letzte, der das Licht ausmacht.“

Solche Klagelieder hören wir immer wieder – in Unternehmen, auf Firmenveranstaltungen, auf der Straße, in unserem Bekanntenkreis. Als gäbe es in unserer Gesellschaft das ungeschriebene Gesetz: Nur wer sich für seinen Job aufreibt, arbeitet HART genug. Nur wer VIEL arbeitet, arbeitet gut genug. Nur wer regelmäßig ÜBER seine Belastungsgrenze hinausgeht, ist engagiert, loyal – und wertvoll genug. 

Die Frage ist nur: Was ist genug? Wie wird eine Leistung genug? Durch lange Arbeit? Durch permanente Überlastung? Oder anders ausgedrückt: Muss man heute ein Workaholic sein, um für sein Unternehmen einen echten Wert zu schaffen?

Vor 100 Jahren musste man dafür auf jeden Fall hart arbeiten. Und mit hart meinen wir wirklich HART. Und LANGE. Und körperlich belastende Tätigkeiten. Als der Großteil der Menschen noch in der Landwirtschaft und in Fabriken schufteten, ließ sich das Arbeitsergebnis eines Tages anhand einfachster quantitativer Parameter messen: an der Anzahl der gebundenen Heuballen oder der zusammengeschraubten Radiogeräte. Je länger ein Arbeiter am Fließband stand, desto mehr Geräte stellte er fertig. Je schneller er arbeiten konnte, desto schneller konnte man das Fließband einstellen. Und je mehr Einheiten er fertig stellte, desto mehr Wert schuf er für das Unternehmen. Das Arbeitsergebnis stand also in direktem Verhältnis zur aufgewendeten Arbeitszeit und zur Arbeitsgeschwindigkeit. Lange körperlich anstrengende Arbeit, das ist hart.

Von morgens ganz früh bis abends ganz spät das ergonomische Sitzkissen im klimatisierten Büro zu wärmen, kann anstrengend sein – keine Frage. Aber die typische Büroarbeit heute unterscheidet sich prinzipiell von echter harter Arbeit: Der Output wird durch lange Anwesenheit nicht automatisch wertvoller. Denn die Wertschöpfung eines Arbeitstags wächst heute nicht mehr mit Bandlaufgeschwindigkeiten, Stückzahlen und Arbeitsstunden, sondern mit dem erbrachten Nutzen, der Präzision, den innovativen und kreativen Lösungen, den  wertschöpfenden Angeboten, die einen echten Unterschied machen.

Was früher den Chefs vorbehalten war, ist heute für jeden Mitarbeiter ein Muss: Mitdenken. Weiterdenken. Neue Dinge anstoßen, die wirklich bemerkenswert sind. Schwierige Diskussionen führen, um außergewöhnliche Projekte anzustoßen. Sich für eine neue, risikobehaftete aber Erfolg versprechende Alternative einsetzen, auch wenn der tradierte Weg gut funktioniert hat. Die Grenzen des Machbaren ein Stück weit zu verschieben: Das ist in Wahrheit HARTE Arbeit. Und die einzig wertvolle Arbeit! Und die ist völlig unabhängig vom Faktor Zeit. Denn der herausragende Wert steckt oft nur in wenigen Minuten pro Tag.

 
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Jaime Lerner - Architekt des Wandels

Wer kennt Curitiba? – Wenn hierzulande einer weiß, was das ist, dann vermutlich wegen Jaime Lerner ... Aber der Reihe nach: Curitiba ist eine Stadt. Immerhin eine Millionenstadt, ungefähr von der Einwohnerzahl Hamburgs. Sie liegt im brasilianischen Hinterland und war eine dieser typischen Problemstädte, von denen es in den Schwellenländern viel zu viele gibt: Kriminalität, schlechte Infrastruktur, Verkehrschaos, Umweltzerstörung.

Heute ist Curitiba eine ökologische Muster-Metropole und dafür weltweit ein leuchtendes Beispiel. Die Stadt wurde in den letzten Jahrzehnten völlig umgekrempelt. Treibende Kraft dabei war der Bürgermeister: eben jener Jaime Lerner.

Er ist von Haus aus Architekt – und ein Bulle von Mann. Einer, der sich durchsetzt und der anpackt. „Wenn du etwas verändern willst, musst du anfangen!“, so sein Motto. Und von ihm können wir lernen, wie man ein unglaublich komplexes Riesenprojekt zügig zum Erfolg führt.

Da es bei uns in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft andauernd um komplexe Riesenprojekte geht und wir ständig das Gegenteil von Durchsetzungskraft und Anpacken erleben, ist es herzhaft erfrischend, sich genauer anzuschauen, wie Lerner es geschafft hat, seine Stadt in den Griff zu bekommen. Sein Vorgehen ist durch vier Prinzipien charakterisiert:

Erstens: Das Prinzip der großen, inspirierenden Idee. Lerner dazu: „Du brauchst den Masterplan. Der ist nicht verhandelbar. Und daneben brauchst du noch ein paar Geschenke ...“ – Sehr clever! Sein Masterplan war: Curitiba soll so schnell wie möglich eine lebenswerte Stadt werden. Um eine Stadt lebenswert zu machen, muss man drei Dinge anpacken: Mobilität, Nachhaltigkeit und soziale Vielfalt. Diese drei Punkte sind gesetzt. Alles andere folgt daraus. Und schon hatte Lerners Plan drei Kapitel und damit eine erste Struktur.

Zweitens: Das Prinzip der Verbindung des großen Ziels mit den Zielen jedes Einzelnen. Und das ist nicht theoretisch oder abstrakt gemeint, sondern ganz konkret und greifbar: „Wir haben zum Beispiel einen Deal mit den Fischern gemacht“, erinnert er sich. „Wenn sie Fisch fangen – bestens, der gehört ihnen. Wenn sie aber Müll aus den Gewässern fischen, also Flaschen, Glasscherben, Dosen und so weiter, dann kaufen wir ihn ihnen ab. Je mehr Müll sie fischen, desto mehr Geld bekommen sie von uns – und desto sauberer wird das Gewässer. Aber je sauberer das Gewässer wird, desto mehr Fisch werden sie fangen können. Eine Win-win-Situation!“

Drittens: Das Prinzip der hohen Geschwindigkeit. Nur wenn die Verantwortlichen von Anfang an ein wahnwitziges Tempo vorgeben, kann die Bürokratie in großen Projekten in Schach gehalten werden. Die lähmende, alles wie Mehltau überziehende Verwaltung, die Bedenkenträger und notorischen Neinsager werden einfach an den Rand gedrängt, indem man ein Tempo anschlägt, das die Bremser völlig überfordert. Curitiba baute ein Opernhaus in zwei Monaten, den Botanischen Garten in drei Monaten. Die Fußgängerzone in der Innenstadt wurde in 72 Stunden gebaut. Wer etwas ändern will, muss Tatsachen schaffen. 

Viertens: Das Prinzip der unorthodoxen Lösungen. Geldmangel macht kreativ: Anstatt nach dem Vorbild vieler anderer Städte große Überschwemmungsflächen mit viel Geld einzudeichen und bebaubar zu machen, machte Lerner Parks daraus. Das Problem: Parks müssen gepflegt werden, die Stadt hatte aber kein Geld, um Traktoren anzuschaffen, mit denen die großen Rasenflächen gemäht werden könnten. Die Lösung: „Städtische Schafe“. Eine große Herde Schafe hält das Gras kurz – und der Erlös aus dem Verkauf der Wolle wird für die Finanzierung von Programmen für Kinder verwendet. 

Wer wirklich etwas verändern will, der findet schon Wege. Er muss nur wissen, was genau er will, er muss die anderen einen Vorteil darin sehen lassen, er muss schnell sein und kreativ werden. Dann sieht man plötzlich die Chance, wo man vorher nur Schwierigkeiten gesehen hat. So wie Jaime Lerner: „Städte sind kein Problem, sie sind die Lösung.“

   
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Ferrari im Operationssaal - Great Ormond Street Hospital for Children

Die Chefärzte eines Londoner Kinderkrankenhauses dachten eigentlich, dass sie einen hervorragenden Job machten. Ihr Haus war nicht umsonst berühmt für seine Herzchirurgie. Was für ein Schock, als das Boxenteam von Ferrari ihnen ein Video zeigte, das die Spezialisten im Operationssaal bei der Übergabe eines frisch operierten Patienten an die Nachsorge-Experten zeigte: Nie im Leben hätten die Ärzte gedacht, dass sie so unstrukturiert und suboptimal arbeiten würden. Ferrari deckte ihre Schwachstellen gnadenlos auf.

Ferrari? Im Krankenhaus?... Ja, Sie haben richtig gelesen. Wir haben im Backstage Report und auch in unseren Büchern schon häufiger darüber geschrieben (z.B. Nike und die Brückenbau-Ingenieure), wie ein gewagter Blick über den Tellerrand der eigenen Branche helfen kann, bessere Lösungen zu finden. Dieses Beispiel hier ist ein besonders spektakuläres. Und das kam so: 

Nach einem langen, harten Tag im Krankenhaus verabredeten sich der Chef-Operateur, Dr. Martin Elliot, und der Chefarzt der Intensivstation, Dr. Allan Goldman, zu einem entspannenden Fernsehabend mit Formel-1-Rennen. Bei einer Nahaufnahme von einem dieser wahnwitzig koordinierten und geschwindigkeitsoptimierten Boxenstopps, sagte einer von ihnen. „Da geht’s ja zu wie bei uns nach der OP“ ... die beiden Ärzte schauten sich an, und hatten eine Idee.

Ein paar Tage später nahmen sie Kontakt auf mit einigen Teams der Formel 1. Ferrari sagte zu. Anschließend besuchten sie das Ferrari-Team beim Training in Modena und beim Grand Prix in Silverstone, und das Boxenteam von Ferrari schaute im Kinderhospital vorbei. Das Ziel: Voneinander lernen. Die Ferrari-Ingenieure waren beeindruckt von der technischen Komplexität und der Unzahl von Wahlmöglichkeiten, mit denen das Ärzte-Team umgehen konnte. Aber ihnen fiel auch sofort auf, wo die Schwachstelle im Ablauf einer Operation lag: Nach der OP mussten alle Geräte abgeschaltet und ausgestöpselt, die kleinen Patienten umgebettet und in die Pflegestation gebracht werden. Hier lag das größte Risiko für Fehler, hier gab es Lücken in der Kontrolle der Lebensfunktionen und hier waren die Abläufe zu langsam und unklar. Sie erstellten eine Video-Analyse und halfen den Ärzten, die Schnittstelle zwischen Operation und Pflege komplett neu zu gestalten.

Anschließend liefen die Übergaben völlig anders ab: geräuschlos, ultraschnell, Hand in Hand, ein perfekter Handlungsprozess. Die Folge: Drastisch weniger medizinische Komplikationen in der Jahresstatistik.

Unserer Überzeugung nach funktioniert ein solcher Tellerrandblick nur dann, wenn die Akteure zwei entscheidende Eigenschaften mitbringen.

Erstens: Gesunder Ehrgeiz. Egal wie gut Sie sind, in dem was Sie tun – Sie dürfen nie aufhören, leidenschaftlich ambitioniert zu sein, fortlaufend den Status Quo in Frage zu stellen, immer wieder nachzuhaken: wie können wir das dramatisch verbessern?

Zweitens: Bescheidenheit. Sie müssen bei aller Weltklasse immer noch bescheiden genug bleiben, um anzuerkennen, dass Sie von anderen jede Menge lernen können.

Unser sehr geschätzter Autorenkollege William Taylor nennt diese extrem produktive Einstellung „humbition“ –ein Kunstwort aus „humility“ und „ambition“, also Bescheidenheit plus Ehrgeiz. Eine Kombination, die nicht häufig anzutreffen ist, das genaue Gegenteil der Ich-weiss-sowieso-eh-schon-alles-Hybris, der wir alle des Öfteren begegnen.

Die Chefärzte im Great Ormond hatten diese beiden Eigenschaften. Sie wussten, dass sie gut waren, aber das genügte ihnen nicht. Und sie wussten: Wir können von „einfachen“ Schraubern, Mechanikern und Technikern mit Benzin im Blut noch jede Menge lernen.

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Warum „I WILL TRY to climb Ayers Rock" auf keinem T-Shirt steht

Am 1. Mai 2007 beschloss Mike Winkelman, ab sofort jeden Tag ein Kunstprojekt abzuschließen. Jeden Tag. Winkelmann heißt mit Künstlernamen Beeple, er produziert Grafiken, Zeichnungen, Fotomontagen und Videos. Bis heute sind seitdem fast 1700 Tage vergangen. Wie viele Projekte wären fertig, wenn Sie sich das vorgenommen hätten? Oder wenn wir uns das vorgenommen hätten?

Beeple hat es sich erst gar nicht vorgenommen. Er hat es einfach entschieden und dann getan. Und seitdem keinen einzigen Tag ausgelassen: Fast 1700 Kunstwerke sind entstanden. Beeple nennt sie „Everydays“, Sie können hier jedes einzelne davon anschauen. Manche davon sind weniger gelungen, andere sind wow! – Bei dem einen oder anderen Kunstwerk fragen wir uns, wie er das nur in einem Tag geschafft haben kann, bei anderen denken wir: Na ja, jeder kann mal einen schlechten Tag haben. Aber darum geht es gar nicht! Die Qualität der einzelnen Werke ist nicht das, was uns beeindruckt. Bemerkenswert sind die Gesamtidee und die Haltung die dahinter steckt. „A project like this is about the process“, sagt er. 

Die Botschaft, die wir daraus ziehen, steckt in der Antwort auf die Frage: „Wozu beginne ich überhaupt etwas?“ – Die Antwort: „Um es zu beenden!“

Alles, was wir tun, alles, was wir jemals begonnen haben, haben wir deshalb angefangen, weil wir es zu Ende bringen wollten. Und wenn wir uns auf das Ende, auf den Abschluss konzentrieren, dann werden wir vielleicht nicht den Anspruch der Perfektion und der Makellosigkeit erfüllen, aber wir werden LIEFERN, wir werden ins Ziel kommen, wir werden etwas schaffen. Am Anfang schon das Ende im Sinn haben, diesen Impuls nehmen wir mit und danken Beeple dafür!

Dieser Impuls wäre nicht so wichtig wie er ist, wenn nicht viel zu viele Menschen unter zwei großen Ängsten leiden würden: Die Angst vor dem Anfang und die Angst vor dem Ende.

Wer Angst vor dem Anfang hat, schiebt die Dinge vor sich her: Das Buch, das man schreiben wollte, den Marathon, den man immer mal laufen wollte, die Geschäftsidee ... Die Menschen schieben auf, sitzen aus, verwirklichen ihre Wünsche und Träume nicht, scheuen die Entscheidungen, die das mit sich bringt – denn „ja!“ zu etwas zu sagen, bedeutet immer, „nein!“ zu allem anderen zu sagen, und das ist der Schmerz, der jedem Anfang inne wohnt. Beeple lehrt uns, diesen Schmerz immer wieder aufs Neue in Kauf zu nehmen.

Wer Angst vor dem Ende hat, der scheut die Kritik, den Fehlschlag, die Blöße, die er sich geben könnte. Alles muss perfekt sein, denn es gelten nur die allerhöchsten Qualitätsmaßstäbe! – Was für eine herrliche Ausrede ... Beeple lehrt uns, mutig zu sein. Er lehrt uns, trotz des Tatbestands der groben Unvollkommenheit zu unseren Werken zu stehen und sie abzuliefern. Sie im Angesicht aller Schwächen TROTZDEM abzuliefern.

Er macht es täglich. Etwas abzuliefern, diese Fähigkeit kann man trainieren wie einen Muskel. Egal, ob es sich um ein großes Werk oder ein kleines „Everyday“ handelt: Fertigmachen ist eine gute Angewohnheit – sie hilft uns dabei, nicht nur diese beiden Ängste zu überwinden, sie hilft uns auch dabei, alles, außer gewöhnlich zu sein: Auf dieser Welt ist durch Ankündigungen und Absichtserklärungen noch niemals irgendetwas entstanden. „You can‘t build a reputation on what you‘re going to do“, wie Henry Ford sagte. Und es gibt auch kein T-Shirt, auf dem steht: „I will try to climb Ayers Rock“. Trotzdem ist offenbar die Fähigkeit, ohne großen Wirbel, ohne Not, ohne Angst liefern zu können, eine seltene Fähigkeit. 

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Kreativität, Kreativität, Kreativität

Kreativität wird zu einer der wichtigsten Führungsqualitäten in den kommenden Jahren. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle IBM-Studie, für die mehr als 1.500 CEOs in 60 Ländern befragt wurden. 

Das sehen wir auch so – mit einem entscheidenden Zusatz: wirklich gute Unternehmen haben nicht nur kreative Führungskräfte, sondern schaffen ein Umfeld, das die Kreativität ALLER Mitarbeiter nutzt – unabhängig von Position oder Hierarchieebene. 

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Campbell Soup Company: Die Chance des nervigen Augenblicks

Das Telefon klingelt. Eine Kundenanfrage. Fünf Minuten später platzt der Marketingchef herein. Eine dringende Entscheidung, die mit Ihnen abgestimmt werden muss. Als Sie sich dann genervt einen Kaffee holen, um sich für die nächsten drei Stunden gut gewappnet hinter zwei Aktenbergen zu verschanzen, erwischt Sie prompt der neue Mitarbeiter auf dem Gang, der freudig-gespannt Ihre Meinung zu seiner Projektskizze hören will. Und so geht es weiter, den ganzen lieben langen Tag. Begegnungen, Gespräche, Unterbrechungen, Gespräche, Begegnungen, Unterbrechungen, Gespräche, Unterbrechungen. Wann bitteschön sollen Sie endlich Ihre Arbeit machen? 

Sicher, jede Führungskraft, die schon mal ein Zeitmanagement-Seminar belegt hat, weiß, was sie in solchen Fällen zu tun hat: Alles, was von der Arbeit abhält, reduzieren. Unvermeidliche Gespräche, die nicht gestrichen werden können, en bloc abhalten. Störungsquellen eliminieren. Diese Arbeitsweise wird überall praktiziert – von L.A. über London bis nach Luanda. Also muss sie auch die einzig richtige sein. Oder? 

Der Chef der Campbell Soup Company, Douglas R. Conant, ist vom Gegenteil überzeugt. In seinem kürzlich erschienenen Buch „Touchpoints“ vertritt er die These: All diese Unterbrechungen und Interaktionen, die uns im Joballtag plagen, sind unsere eigentliche Arbeit.  

Wenn Conant morgens ins Büro kommt, tauscht er seine schwarzen Lederschuhe gegen Turnschuhe aus und läuft los. Jede freie Minute, die er zwischen zwei Meetings hat, nutzt er, um mit seinen Mitarbeitern in Kontakt zu kommen. Auf dem Gang, am Kopierer, auf dem Weg zum Kaffeeautomaten. Denn in zehn Jahren als Unternehmenschef hat Conant festgestellt: Diese kurzen Begegnungen sind die beste Möglichkeit, die eigenen Werte vorzuleben und die eigene Sicht der Dinge, die Unternehmensphilosophie und -strategie unvermittelt unter die Menschen zu bringen. Also hat er die Interaktionen in seinem Arbeitsalltag vom Störfaktor zur bewussten Führungsmethode erhoben: „I’m using these touchpoints to really touch people,“ sagt der langjährige Chef des erfolgreichen Suppenherstellers. Und weil er die Sache wirklich ernst nimmt, lässt er sie nicht einfach unkontrolliert laufen. Conant liest seine tägliche „Gesprächsleistung“ an einem Pedometer am Schuh ab, der ihm die zurückgelegten Kilometer anzeigt. 

Das ist doch interessant ... Als wir versucht haben, diesen Perspektivenwechsel umzusetzen, war Peters Urteil schon nach wenigen Stunden: Immer wieder unterbrochen zu werden, ist der absolute Horror. Conants Idee ist nett, aber nicht realistisch machbar ohne therapeutischen Backup. Anja wiederum hat es zwei Tage lang ausgehalten und hält die Sache immer noch für eine kluge Anregung, die die meisten zumindest partiell in den Arbeitsalltag integrieren könnten.  

Wir beide finden: Gerade für viele Chefs kann eine solche Haltungsänderung erlösend wirken. Und für diejenigen, bei denen der ständige Kontakt zu anderen Menschen schlicht zum Job dazugehört, kann die neue Offenheit die Beziehungen stärken.  

Unsere Empfehlung: Machen Sie ein Experiment und finden selbst heraus, ob die Methode zu Ihnen passt! Versuchen Sie eine Zeit lang, nicht jede Unterbrechung mit grimmigem Gesicht auszumerzen, sondern freuen Sie sich bewusst über diese Touchpoints, um Menschen in eine Richtung zu bewegen, die Ihnen wichtig ist. Wer weiß, vielleicht bringt das einen Durchbruch. Und wenn nicht, dann wissen Sie, dass Sie anders ticken als Doug Conant ...

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Kreativität braucht Zeit zum Blühen

Warum Kreativität selten unter Zeitdruck funktioniert – zu Besuch bei den kreativsten Menschen der Welt:

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Ein Restaurant in Varanasi: Der Fluch des Selbstverständlichen

Bei den Sprüchen, mit denen indische Unternehmer werben, haben wir inzwischen unsere ganz persönliche Hitliste. Den Vogel abgeschossen hat ein Restaurantbesitzer aus Varanasi, der potenzielle Kunden mit diesem Argument überzeugen will: „Yes, we are less dirty…“

Klar, dass wir diese Werbetafel fotografieren mussten! Aber der Subtext ist nicht nur komisch, er steht stellvertretend für etwas, das wir als die ‚Wir-sind-weniger-mies-als-der-Wettbewerb‘ Marketingphilosophie bezeichnen. Kunden werden mit dem Argument bezirzt: „Kommen Sie zu uns, denn wir bieten Ihnen die gleichen stinknormalen Selbstverständlichkeiten wie alle anderen auch. – Und dabei sind wir sogar ein bisschen weniger mies als die anderen.“

Unternehmen in unserem Kulturkreis lassen sich ohne Zweifel ausgeklügeltere Wortkonstruktionen auf den Leib schneidern: „Es gibt Dinge, die kann man nicht kaufen. Für alles andere gibt es Mastercard“, heißt es gewitzt auf der Homepage eines Kreditkartenanbieters. Dann gibt es noch die Ohrwürmer, die durch ihre Melodie zur Legende geworden sind: „Hmmm, Melitta macht Kaffee zum Genuss“. Wieder andere Firmennamen bleiben mit Reimen im Gedächtnis haften: „Fruchtsaft machen, kann er, der Pfanner“.

Eine Kreditkarte, mit der man bezahlen kann? Ein Kaffee, der gut schmeckt? Ein Fruchtsafthersteller, der Fruchtsaft herstellen kann? Moment mal! Das erwarten wir von JEDER Kreditkarte, von JEDEM Kaffee und von JEDEM Fruchtsafthersteller. Nackte Selbstverständlichkeiten werden hier mit gewaltiger Fanfare hinaustrompetet.

Alles was Unternehmen machen oder auch kommunizieren, fällt in zwei Kategorien: Selbstverständlichkeiten oder Dinge, die einen Unterschied machen. Maßnahmen aus der Kategorie Eins führen dazu, dass der Laden funktioniert. – Die aus der Kategorie Zwei hinterlassen beim Kunden eine unauslöschliche Erinnerung. Eins ist Betriebswirtschaft – Zwei ist Erlebniswirtschaft. Eins ist Dienstleistung – Zwei ist Begeisterung. Eins ist Organisation – Zwei ist Überraschung. Eins bringt Umsatz – Zwei bringt Umsatz plus Weiterempfehlung. Eins ist Überleben – Zwei ist Erfolg.

Wir fragen uns: Wenn alle diesen simplen Filter anlegen und alle Selbstverständlichkeiten aussieben würden – Was würde dann noch übrig bleiben?

Fußballvereine, die bei jedem Spiel ihr Bestes geben? Politiker, die an die Zukunft des Landes denken? Lehrer, die auf Kinder eingehen? Künstler, die Neues schaffen? – Sie alle würden plötzlich ganz schön leer da stehen! Denn sie tun nicht mehr und nicht weniger als das, was auch schon alle ihre Kollegen machen ...

Und wie sieht es bei Ihnen aus? Wenn Sie alle Dinge, die Sie Tag für Tag machen, durch diesen Filter jagen: Was bleibt übrig? Haben Sie am Ende des Tages mindestens eine Idee realisiert, die nicht von der Stellenbeschreibung vorgegeben war? Oder bestand der Tag aus E-Mails, Facebook, Meetings, Kaffee und dem Bearbeiten der unvermeidlichen Papierstapel mit Dringlichkeitsfaktor XXL?

Natürlich: Niemand kann 60 Prozent der Arbeitszeit damit verbringen, ungewöhnliche Dinge on top zu leisten. Es genügt aber doch, einmal am Tag etwas Außerordentliches zu bewirken. Und im Gegenzug ein paar unwichtige Dinge auf die To-Don’t-Liste zu setzen ...

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Die neue Förster & Kreuz-Tournee 2012

Unsere Ende Mai beendete Tournee 30-Gigs-in-30-Tagen war ein großer Erfolg: Über 10.000 Bücher haben neue Leser gefunden und über 10.000 Reisekilometer haben wir zurückgelegt. Wir haben auf Hochhausdächern, in Lagerhallen, Kantinen, Lounges, Tagungsräumen und Gärten gesprochen.

 

Wir hatten eine riesige Nachfrage, aber nur 30 Tage zu vergeben. Für alle, die im Mai nicht zum Zug gekommen sind: Die Tournee geht 2012 weiter – in neuem Format.

Jeden Monat in 2012 gibt es einen kostenlosen Vortrag für Unternehmen, Verbände, Organisationen oder Kongresse.

Alles, was Sie tun müssen: Sie übernehmen die Reisekosten und erwerben 300 Exemplare des Buchs NUR TOTE BLEIBEN LIEGEN von uns.   

Interessiert? Dann bewerben Sie sich jetzt. Nur zwölf Termine werden vergeben.

Kontakt: Petra Steurer


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Build to last? Build to impact!

Alexandre Farto pfeift auf die Nachwelt. Der in London lebende Portugiese, besser bekannt als der Performancekünstler Vhils, „zerstört, um etwas zu kreieren“. Ganz konkret: Vhils sprengt Portraits in Hauswände. Seine „Arbeitsflächen“ sind Abrisshäuser, deren Wände er so lange bearbeitet, bis eindrucksvolle Reliefs entstehen, die sich auf atemberaubende Weise zu Gesichtern zusammenfügen, wenn man sie aus der Ferne betrachtet. Grandios!

Hin und wieder wird er von Hausbesitzern eingeladen, eine Außenwand oder Garagenmauer „umzugestalten“. Manche von ihnen behalten das Kunstwerk so lange, bis das Wetter die restlichen Putzbrocken von der Wand spült. Andere reißen die Wände einfach ab oder verputzen sie neu. Eigentlich weiß Vhils gar nicht, welche seiner Arbeiten überhaupt noch existieren. Seine Kunst ist explosiv, spektakulär und ... sehr vergänglich. 

Moment mal: Will nicht jeder Künstler Werke für die Ewigkeit schaffen? „Diese ephemere Qualität gehört zum Arbeiten auf der Straße“, sagt Vhils. „Du behältst immer im Hinterkopf, dass das, was du produzierst, morgen schon wieder verschwunden sein kann.“ 

Vhils Aussage hat geradezu philosophische Qualität. Und er legt den Finger in die Wunde. Durch seine Kunst sagt er: Hört doch auf, euch was vorzumachen! Wir können nichts für die Ewigkeit schaffen. Alles auf der Welt ist mit einem Verfallsdatum versehen.

Vergänglich sind nicht nur Häuserwände oder Kunst auf Häuserwänden, sondern schlicht alles, was Menschen in die Welt setzen. Geniale Teams, geniale Unternehmen, Menschen, die wirklich Großes leisten? Ja, gibt es. Solange sie funktionieren, solange sie sich halten, solange sie noch wirken oder in Erinnerung bleiben. Aber eben auch nur so lange! Und lange ist relativ. Wenn also ohnehin jeder relativ geniale Versuch, relativ großer Menschen, relativ bedeutende Werke zu schaffen am Ende in relativ kurzer Zeit restlos zu Staub und Asche wird, wieso um alles in der Welt sollten wir uns dann krumm legen, ewig Haltbares und absolut Unkaputtbares zu schaffen? Warum sollten wir dann uns überhaupt noch um etwas bemühen?
 
Vhils gibt uns eine Antwort. Eine bemerkenswerte Antwort.

Klar, Langlebigkeit ist gut. Nachhaltigkeit ist das Gebot unserer Zeit. Aber wir dürfen darüber nicht den Moment vergessen! Den Augenblick, die Gegenwart: „Die Explosion ist für mich wichtiger als die fertige Arbeit“, sagt Vhils. 

Eigentlich sind doch alle Build-to-last-Strategien Augenwischerei, denn sie streben Unmögliches an. Und sie sind auch dröge. Unternehmen, die ihr 200. Jubiläum feiern, ohne jemals auch nur etwas ansatzweise Aufregendes gemacht zu haben, finden wir totlangweilig.

Build to last oder Build to impact? 

Was uns antreibt ist definitiv das Zweite. Eine Förster & Kreuz-Akademie gründen, um unser Gedankengut in die Welt zu tragen, und auch dann weiterzuverbreiten, wenn wir nicht mehr da sind? – Nichts auf der Welt könnte uns ferner liegen. 

Uns geht es nicht darum, etwas für die Ewigkeit aufzubauen, wir wollen JETZT etwas bewegen. Indem wir Menschen zeigen, dass es auch anders geht, leisten wir unseren bescheidenen Beitrag dazu, dass die Welt sich ein kleines bisschen verändert. Wir machen unser Ding so gut wir können. Bis zum letzten Atemzug. Und das war‘s dann ...

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Die geniale Stunde – Wie kleine Vorhaben Großes bewirken

“Stimmt, wir sollten das machen!”, hören wir ständig. Einen Tag pro Woche für die Weiterbildung der Mitarbeiter reservieren, wie es das Softwarehaus Intemis mit dem Wissens-Freitag macht? Oder einmal im Quartal den Mitarbeitern die Narrenfreiheit geben, eine ganz eigene, tagesgeschäftunabhängige und innovative Projektidee zu entwickeln, wie Atlassian mit dem Fed-Ex-Day? Klar doch, können wir auch! Müssen wir machen!

Dass Mitarbeiter Freiräume brauchen, um ihre Kreativität zu entfalten, damit ist jeder Vorstand, CEO und Unternehmer sofort einverstanden. Wenn die guten Vorsätze trotzdem am nächsten Tag oder spätestens in der nächsten Woche vergessen sind, kann das nur einen Grund haben: Der Berg ist zu steil.

Mitarbeitern, die immer getan haben, was von ihnen verlangt wurde, von heute auf morgen 20 Prozent der Arbeitszeit zu schenken, um rumzuprobieren, sich weiterzubilden und Innovationen zu entwickeln, ist wie einen Schwimmanfänger mitten auf dem Ozean vom Deck zu schubsen und dann wegzusegeln. Schon ein Tag selbstbestimmter Arbeiten pro Quartal kann am Anfang restlos überfordern. Aber dies allein ist noch lange kein Grund, das Vorhaben sein zu lassen. Sondern eher ein Grund, kleiner anzufangen. So wie Jen Shefner.

Die Verantwortliche für den Online- und Telefonservice bei der Columbia Credit Union Bank in Vancouver hat ein so einfaches wie geniales Konzept entwickelt: Eine Stunde pro Woche darf und soll jeder Mitarbeiter an neuen Ideen tüfteln. Das Ziel der sogenannten “genialen Stunde”: Innovation fürs Unternehmen und Weiterbildung der Mitarbeiter.

Und wer übernimmt bitteschön die 24/7-Service-Hotline, während die Mitarbeiter ihrer Leidenschaft nachgehen? Der Büronachbar? Ein Kollege aus einer anderen Abteilung? No way! Die Chefin höchstpersönlich! Während sich ihre Leute an die Denkarbeit machen, setzt sich Shefner einfach selbst hin und hütet das Telefon. Unbürokratisch und ohne mit der Wimper zu zucken. Das ist ein Signal an die Mitarbeiter!
 
Eine Stunde pro Woche ist nicht viel Zeit. Aber es ist eine Stunde mehr als die allermeisten Mitarbeiter mit selbstinitiierten Projekten verbringen. Und trotz der extrem kurzen Zeit haben Jens Leute in wenigen Monaten eine Innovation nach der anderen rausgehauen – darunter sogar Ausbildungstools für fremde Branchen!

Warum die “geniale Stunde” Früchte trägt? Erstens, weil das Projekt so klein ist, dass es sofort umsetzbar ist. Zweitens, weil die Chefin mit ihrem Einspringen den Wert und die Ernsthaftigkeit der Veranstaltung deutlich macht. Und drittens: Weil es im Kalender steht!

Was organisiert wird, das wird auch gemacht. Das gilt übrigens nicht nur in Unternehmen, sondern auch für jedes private Vorhaben. Wenn Ihnen eine Sache wichtig ist, dann hören Sie auf mit dem Wunschdenken! Sätze wie “Mache ich noch, wenn ich diese Woche mal Zeit habe” sind die größten Umsetzungsverhinderer, die es gibt. Halten Sie das Vorhaben lieber klein, und organisieren Sie es umgehend und fix! Wir machen es genauso: Was uns wichtig ist, steht im Kalender. Alles andere eben nicht. So einfach ist es.

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iPhone bei Nokia - Warum Neugier anziehend wirkt

Microsoft-Chef Steve Ballmer sprang bei einer der legendären Mitarbeiterversammlungen in Redmond wie ein Gummiball durch den Raum, klatschte und ließ sich beklatschen, zog eine riesige Show ab – bis er in einer der ersten Reihen einen Mitarbeiter erspähte, der mit einem iPhone ein Foto von ihm schoss. Was tat Ballmer? 

Er riss dem verdutzten Mann das iPhone aus der Hand, zog es durch den Kakao bis alle Jünger buhten, dann warf er es zu Boden und trampelte darauf herum – zumindest tat er so. Auf der großen Leinwand war nur noch sein riesiger roter Kopf zu sehen, aus dem Publikum stieg eine dicke Denkblase auf: Wird der unglückliche Apple-User wohl gleich oder erst am Ende der Veranstaltung exkommuniziert?

Aber Apple ist nicht nur für Microsoft der Konkurrent Nummer Eins. Ebenfalls bei einer Mitarbeiterversammlung stellte auch der neue Nokia-Chef Stephen Elop die Gretchenfrage: „Wer in diesem Raum benutzt ein iPhone?“

Dabei schaute er streng in die Runde. Angesichts der desolaten Lage des einstigen Marktführers wäre ein Coming-out in diesem Moment etwa wie in ein rotes Tuch gehüllt auf einen verwundeten Stier zuzulaufen. Aber einige Mutige hoben trotzdem die Hand.

„That upsets me!“, blaffte Elop stinksauer, nachdem er um die sieben Leute gezählt hatte. „Not because some of you are using iPhones, but because only a small number of people are using iPhones. I‘d rather have the intellectual curiosity to understand what we‘re up against.“

Zwei Weltkonzerne, zwei Unternehmenschefs – und zwei völlig unterschiedliche Haltungen zum Wettbewerb. Spannend! Während wir Steve Ballmers kriegerisches Brusttrommeln einfach nur unsympathisch und von gestern finden, überraschte uns die um Lichtjahre intelligentere Haltung des ersten nicht-finnischen Nokia-Chefs.

Angestellte von American Airlines, die auch privat nur mit American Airlines reisen. Angestellte von Accor, die nur in Accor-Hotels übernachten. Angestellte von BMW, die selbst nur noch BMW fahren. Und das vom Unternehmen gewollt, als Firmenpolitik, gefördert mit Inhouse-Rabatten. Was auf den ersten Blick logisch klingt, ist auf den zweiten Blick ein Innovationskiller. Das Angebot der Mitspieler komplett zu ignorieren, sich nicht dafür zu interessieren oder deren Erfolg herunterzuspielen, ist kein Zeichen der Loyalität gegenüber der eigenen Firma. Im Gegenteil: Die Schere im Kopf bremst die Entwicklung des gesamten Unternehmens.

Stephen Elop dagegen fordert von seinen Leuten, ihre Augen offenzuhalten und Konkurrenzprodukte zu testen. Er ruft dazu auf, den Erfolg der Konkurrenz wahrzunehmen und anzuerkennen. Er verlangt Neugier, Offenheit, Forschergeist. Denn schließlich beginnt jede Innovation mit Fragen wie: „Was wäre, wenn wir ein Handy entwickeln würden, das ...“ Und um eine Vorstellung von diesem idealen Handy zu haben, müssen die Ingenieure wissen, was die Handys, die es heute gibt, eben nicht leisten.

Neugierde, Offenheit und Unabhängigkeit: Das sind nicht nur die Eigenschaften starker Marken, sondern auch die Eigenschaften starker Persönlichkeiten.

Wer jeden Morgen seinen Lieblingstee trinkt, seine Stammzeitung durchblättert, wie gewohnt den kürzesten Weg zur Arbeit nimmt, und jedes Jahr im gleichen toskanischen Dorf Urlaub macht, der weiß anscheinend ganz genau, was er will – und führt ein völlig selbstbestimmtes Leben. Aber leider auch ein völlig uninteressantes Leben. Wer nie links und rechts des Wegesrandes schaut, der funktioniert wunderbar – für seine Mitmenschen ist er aber ein lebendes Fossil: Verlässlichkeit ist eine wunderbare Eigenschaft, aber warum sollte man auf die Dauer Zeit mit einem Menschen verbringen, der nie, nie, nie etwas Neues, Überraschendes tut – und der sich darum nicht weiterentwickelt?

Albert Einstein hat gesagt: „Ich habe keine besondere Begabung. Ich bin nur leidenschaftlich neugierig.“ – Echte Unabhängigkeit macht Menschen zu interessanten Gesprächspartnern, Offenheit macht attraktiv, Neugierde lässt Menschen ihr Potenzial entfalten.

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Live Gig & Coole Musik - Pures Kino für die Ohren

Sie planen ein hochkarätiges Event? Wollen Ihren Führungskräften, Kunden oder Partnern etwas wirklich Besonders bieten? Da hätten wir was für Sie!

Einen Live Gig mit Förster & Kreuz und obendrauf gibt’s noch Musik von und mit dem Ausnahmetrompeter Nils Wülker - „Deutsche Jazz-Trompete vom Feinsten“ oder „Ein großer Melodiker“ (Die Zeit) oder „Nonverbale Top-Hits mit Tiefenwirkung“ (Die Welt).

Diese alles, außer gewöhnliche Kooperation von Förster & Kreuz und Nils Wülker können Sie ab sofort für IHR Event buchen. Freuen Sie sich auf zwei Querdenker aus Leidenschaft, einen außergewöhnlichen Musiker und ein ebensolches Event.

Mehr Infos zu Nils Wülker und seiner Musik.
Unser Backstage-Talk mit Nils Wülker.

Für Buchungsanfragen kontaktieren Sie bitte Petra Steurer.
 

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Plädoyer für die Stillen in einer lauten Welt

Enten legen ihre Eier in Stille – Hühner begackern freudig jedes Ei. Was ist die Folge? Alle Welt isst Hühnereier! Ergo: Nur wer laut genug ist, hat Erfolg ... Diesen Spruch haben Sie so oder so ähnlich bestimmt schon mal gehört. Derzeit ist er sehr beliebt, insbesondere bei Business-Speakern, Trainern und Beratern steht diese effektvolle Analogie gerade sehr weit oben in den Charts, weshalb sie auf den Bühnen und in den Seminarräumen zwischen Flensburg und Bozen regelmäßig abgenudelt wird. 

Und auf den ersten Blick ist die Erkenntnis, die dahinter steht, auch nicht von der Hand zu weisen: Wer bekommt in der Schule die besten Noten? Derjenige, der die Hand hebt und sich fleißig beteiligt. Wer wird befördert? Derjenige, der seine Leistungen  beim Chef effektvoll in Szene zu setzen weiß. Wer setzt sich im Meeting durch? Derjenige, der redefreudig und wortgewandt ist und seine Ideen mit einer kräftigen Portion Eigenvermarktung präsentiert. Die Überzeugung, dass die Lauten und Extrovertierten die Besten sind, ist bereits zur gesellschaftlichen Norm geworden. Ob in Wirtschaft, Medien oder Politik: Weiter kommt, wer laut genug trommelt, am stacheligsten provoziert oder die größten Versprechungen abgibt. 

Aber, mal ehrlich: Glauben Sie wirklich, dass die Lauten, Schrillen und Extrovertierten immer kompetenter sind, die treffenderen Argumente haben und den besseren Plan verfolgen? 

Angenommen, Talent, Kreativität und Innovationskraft würden in der Bevölkerung der Normalverteilung unterliegen. Das würde bedeuten, dass stille und laute Menschen etwa die gleiche Anzahl an guten oder schlechten Ideen haben. Der Gedanke des Mauerblümchens wäre dann durchschnittlich genauso wertvoll wie der des Alleinunterhalters. Wenn sich dennoch hauptsächlich die Extrovertierten durchsetzten, müsste uns das sehr besorgt machen. Denn das bedeutete, dass niemals die beste Auswahl von Argumenten, Ideen und Vorschlägen diskutiert würde, weil die Qualitätsbeiträge der Introvertierten unter den Tisch fielen oder ungesagt blieben.

Wir wissen nicht, wie es Ihnen geht, aber für uns gibt es keinen Grund zu glauben, dass diese Annahme falsch ist. – Im Klartext: Die Qualität eines Gedankens hängt NICHT von der Lautstärke ab, mit der er geäußert wird! Und: Weil wir zu sehr auf die Lauten hören, verschenken wir ein Riesenpotenzial an Kreativität und Geist!

Wir sind der festen Überzeugung: Wir brauchen die Lauten und die Stillen. Die Vornewegrenner und die Vorsichtigen. Die Extrovertierten und die Introvertierten. Vergessen wir die Scheuen, Sanften, Autonomen zu fördern, dann verlieren wir die Künstler, Ingenieure und Denker von morgen.

Die amerikanische Juristin und Verhandlungstrainerin Susan Cain hat ein wunderbares Buch geschrieben: „Still: Die Bedeutung von Introvertierten in einer lauten Welt“. Sie macht sich in einer angenehm leisen Art für die Leisen stark: „Verwechseln Sie nicht Durchsetzungsfähigkeit oder Beredsamkeit mit guten Ideen ... vergessen Sie nicht, dass Schein nicht Sein ist.“ – Sie spricht uns aus dem Herzen!

Enteneier sind übrigens eine Delikatesse, sie sind im Durchschnitt größer und schwerer als Hühnereier und haben einen intensiveren Geschmack.

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Kooperation mit dem Manager-Magazin

Die Kooperation mit dem Manager Magazin geht in die nächste Runde. Nach Veranstaltungen in Hamburg, München, Düsseldorf, Frankfurt und Stuttgart steht der erste Termin für das kommende Jahr fest: Am 18. April 2012 sind wir mit der manager-lounge in Hamburg.

Unser Vortragstitel lautet: "Anleitung zum Querdenken – Neue Perspektiven und mutige Lösungen jenseits des Mainstreams." Anschließend gibt es Diskussion und Networking bei Flying Dinner und guten Weinen. Die Teilnehmeranzahl ist auf 45 Personen begrenzt. Eine kostenlose Testmitgliedschaft in der manager lounge ist möglich.

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Panne für Panne zur Nummer 1

Kaum ein zweites Unternehmen hat in den ersten Jahren nach der Gründung so viele Projekte gestartet wie Google: Google Health, Google PowerMeter, Google Wave, Search Wiki, Google Audio Ads, Google Video, Dodgeball, Jaiku, Google Notebook, Google Catalogs, Google Print Ads, Google Page Creator, Google Answers, … um nur einige zu nennen. Wenn die übrigen uns nicht sofort einfallen, liegt es daran, dass sie genauso schnell eingestampft wurden wie sie gestartet worden sind. Jawohl! Alle gescheitert!

Bei so vielen Fehlgriffen müsste die kalifornische Firma nach herkömmlichen Maßstäben eigentlich längst pleite sein. Ist Google pleite? In Zahlen ausgedrückt: In nur 11 Jahren aus dem Nichts 25.000 Mitarbeiter, über 30 Milliarden Dollar Umsatz bei knapp 10 Milliarden Dollar Gewinn, kein Jahr seit Gründung ohne Wachstum, monopolartige Stellung bei Suchanfragen, mit über 100 Milliarden Dollar die zweitteuerste Marke der Welt (nach Apple), einer der beliebtesten Arbeitgeber  überhaupt. – Pleite sieht anders aus.  

Auf der einen Seite ständiges Scheitern und millionenteure Fehler am laufenden Band – auf der anderen Seite trotzdem unglaublicher Erfolg: Wie geht das?

Wenn Sie so fragen, machen SIE einen Fehler! Denn Google ist nicht trotz der Misserfolge, sondern wegen der Misserfolge die Nummer Eins! 

Der Erfolg dieses Unternehmens basiert auf systematischem, intensivem Experimentieren. Dahinter steckt die Überzeugung, dass man nur wissen kann, ob etwas noch nie Dagewesenes funktioniert, wenn man es ausprobiert. Und dann geht eben ein guter Teil der Experimente daneben. Bei Google werden Fehler nicht verteufelt, sie werden auch nicht lediglich toleriert – sie werden gefördert. Die Mitarbeiter sollen ihre Ideen verwirklich, an der Realität testen, ihre Schlüsse ziehen, weiterdenken, Neues in die Welt bringen und dabei zwangsläufig immer wieder auf die Nase fallen.

Aus Fehlern lernen?

Das mag banal klingen. Wie eine Binsenweisheit. Interessanterweise sind trotzdem die wenigsten Menschen bereit, für den persönlichen Erfolg etwas zu riskieren und konsequenterweise auch Niederlagen einzustecken. Die meisten Menschen suchen Sicherheit, nicht die Chance, Fehler zu machen.

Mit 40 noch ein Physikstudium beginnen? Mitten im Berufsleben ein Jahr lang in Australien abtauchen? Mit siebzig Jahren nochmal einen 55jährigen Mann heiraten? Sowas macht man doch nicht! – Wir fragen uns: Wer hat denn gesagt, dass „man“ das nicht macht? Und wer ist überhaupt „man“?

Ein Freund von uns, Manager bei einem Großkonzern, hat neulich seine Arbeitszeit reduziert, um einen Tag pro Woche als Seelsorger zu arbeiten. Einen Tag von fünf, das ist noch nicht einmal besonders gravierend oder ungewöhnlich. Aber seine Kollegen! Die waren völlig entgeistert: „Wie? Wir dachten, du willst Karriere machen! Meinst du nicht, dass du deine Entwicklungsmöglichkeiten einschränkst?“
 
Klar, unser Freund wird in der Firma in vier Tagen weniger leisten als in fünf. Das ist logisch. So wird es zum Vorstandsvorsitz vielleicht nicht mehr reichen. Aber wer weiß ... das will er erst noch herausfinden. Also nutzt er die Freiheit, etwas auszuprobieren und sich dabei selbst zu finden. Vielleicht ist das genau sein Weg, um eine noch reifere Persönlichkeit zu werden, die dann umso geeigneter ist für eine Führungsposition.

Egal wie abgefahren Ihre Ideen sind: Probieren Sie es einfach aus!

Und denken Sie dabei an die Worte des von uns sehr geschätzten Wirtschaftsphilosophen Charles Handy: „Wenn all Ihre Experimente im Leben wie erhofft verlaufen, dann fordern Sie sich wahrscheinlich nicht genug. Möglicherweise könnten Sie andere, interessantere Leben führen, würden Sie mehr wagen.“

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Sei ein seltener Vogel - Von der Schwierigkeit, sein Ding zu machen

Iris Apfel ist ein lebendes Kunstwerk. Das Markenzeichen der ehemaligen Innenarchitektin: überdimensionierte Plastikbrille, schillernde Outfits und eine Armada an Halsketten und Armreifen. Ihre eigene Schmuckkollektion kombiniert sie so stilsicher wie unkonventionell mit federbesetzten Mänteln, Hochzeitsgewändern vom anderen Ende der Welt, High-End-Edelteilen und Fundstücken aus dem Second-Hand-Laden. 

Dabei erzeugt sie derart legendäre Looks, dass ihr die Modeabteilung des Metropolitan Museum of Art im Jahr 2005 eine eigene Ausstellung widmete. Bis heute weigert sich die 90-jährige Stilikone, sich dem Kleidungsstil ihrer Altersgenossen anzupassen: „Wenn den Leuten nicht gefällt, was ich trage, ist es wohl deren Problem, und nicht meins.“ – 

Die Freiheit, sich auszudrücken, ist und bleibt für sie das Wichtigste im Leben.

Wir finden Iris Apfels Freigeistigkeit einfach begeisternd! Ansteckend. Stark. Und jedes Mal, wenn wir ein Foto von ihr sehen, zaubert es uns ein Lächeln ins Gesicht. Nicht nur, weil sie in ihrem Alter noch immer so verrückt ist wie eine Zwanzigjährige. Sondern weil sie auf so sympathische und einnehmende Art konsequent ihr Ding durchgezogen hat. Aber wir sind auch voller Hochachtung: Seine eigene, unverwechselbare Handschrift zu entwickeln ist nämlich gar nicht so einfach ...

„Dein eigenes Ding zu machen ist super. Vorausgesetzt, du hast überhaupt ein Ding! “, sagt die so souveräne wie mädchenhafte Iris Apfel. „Man muss sich selbst studieren und herausfinden, was einem gefällt und was nicht ... Das bedeutet harte Arbeit. Aber wenn man es nicht macht, wird man immer nur den Stil von jemand anderem kopieren, und nie seinen eigenen finden.“

Das ist der Punkt! Seinen eigenen Weg zu gehen ist eine Lebensweisheit, die den Wohlmeinenden sehr schnell über die Lippen geht. Aber finden Sie erstmal Ihren eigenen Weg! Das geht nicht von heute auf Morgen. Und wer weiß, wohin Sie diese Suche führt?

Als es Iris Apfel auf einem der üblichen Frankreichaufenthalte irgendwie nach Nordafrika zog, wusste sie anfangs gar nicht, was das soll. Es war nur so ein Gefühl. Sie ist dann aber ihrem Herzen gefolgt – und die Reise übers Mittelmeer hat ihr Leben verändert. Kaum war sie zurück in den USA, startete sie ihr neues Business: Zusammen mit ihrem Mann ließ sie die afrikanischen Stoffe aus dem 18. und 19. Jahrhundert, die sie gefunden und die sie so sehr fasziniert hatten, nachweben. Und diese Stoffe verarbeitete sie zu einer einzigartigen Mode und zu einem grandiosen Innenraum-Design. Sie kleidete in den folgenden Jahrzehnten Persönlichkeiten ein wie Greta Garbo und Estée Lauder, sie gestaltete die Räume von amerikanischen Präsidenten und anderen berühmten und einflussreichen Menschen und übte damit selbst enormen Einfluss aus. 

Der Grundstein für ihren Erfolg: Sie hatte damals in Frankreich den Weg zu sich selbst eingeschlagen. – Das war der Grundstein für ihr erfülltes und reiches Leben! Auch für IHR Leben gilt: Bleiben Sie bei sich! Studieren Sie sich und Ihr Leben! Drücken Sie aus, was Sie finden. Und das ein ganzes Leben lang.

Um mit Iris Apfel zu sprechen: „Du hast nur eine Reise. Also solltest du sie nutzen. Sei ein seltener Vogel!“

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App der Woche: 99 Zitate für Querdenker

DIE WELT hat unsere iPhone App "99 Zitate für Business Querdenker" als App der Woche ausgezeichnet. Wir freuen uns! 

Für alle, die es noch nicht auf Ihrem iPhone haben, hier der Link zum kostenlosen Download auf iTunes. 

Wer es lieber in der Printversion hat, kann diese bei uns bestellen. Einzige Voraussetzung: Sie verteilen sie an Kunden, Kollegen oder Freunde und machen diesen Menschen eine Freude damit.

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Mächtig was auf die Ohren

‚Nur Tote bleiben liegen’ gehört zu den acht meist verkauften Management-Büchern des Jahres. Und für alle, die lieber hören als lesen, gibt es nun ein besonderes Angebot: 

Die WirtschaftsWoche-Redaktion hat die Hörbuchausgabe mit vier weiteren hochinteressanten Büchern zum Thema Führung (von Fredmund Malik, Helmut Maucher, Reinhard Sprenger und Alexander Groth) in eine Hörbuch-Box gepackt.

Führung ist hörbar - Neun Stunden geballtes Führungs-Know-how gibt es jetzt in der Box zum Sonderpreis für 69 Euro. 


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Burger King? Willkommen in der Karaoke-Welt!

Burger King zieht nach: Nach dem Erfolg von McDonald‘s mit der Marke McCafé setzt auch der Konkurrent auf Kaffee und Kuchen. „Wir planen, deutschlandweit pro Jahr 100 Standorte zu modernisieren, und bei 90 Prozent der Fälle integrieren wir eine Kaffeebar,“ sagt Andreas Bork, Deutschland-Chef von Burger King, in einem Interview mit der Wirtschaftswoche.

Klingt das nicht nach einem Aufbruch zu neuen Ufern? Nach Tatkraft? Nach dem Beweis für Innovationsstärke?

Für uns klingt das eher nach einer mutlosen, uninspirierten Nachahmer-Strategie.

Wird die Kette damit scheitern? Unwahrscheinlich. Dafür hat die Café-Kultur zu sehr Konjunktur. Werden sie erfolgreich sein? Vielleicht. Aber wahrscheinlich nicht so erfolgreich wie McDonald‘s. Das ist auch eine Frage der Übereinstimmung mit der Marke: Bei McDonald‘s passt die kuchenbestückte Kaffeetafel bestens zur McDonald‘s-typischen Inszenierung des Ortes, an dem wir wieder Kind sein dürfen. Die Metapher von Burger King, die in Deutschland ohnehin lahmt, ist der Barbecue-Grill. Dazu passt Kaffee und Kuchen emotional ungefähr so gut wie Essig zu Milch.

Das Problem einer kraftlosen Mee-too-Strategie ist aber noch grundsätzlicher: Reproduktionen sind NIE so wertvoll wie Originale!  

Ob in der Wirtschaft, in der Kunst oder in der individuellen Lebensgestaltung: Menschen können nichts Besonderes schaffen, indem sie die Besonderheiten anderer kopieren.

Wer den Stil von Picasso nachahmt, wird sicher ein paar Abnehmer finden – aber nie eine eigene Handschrift entwickeln. Wer Pferde liebt, Stille genießen kann und zu Sonnenbrand neigt, aber trotzdem jeden Sommer die immergleiche Pauschalreise nach Mallorca bucht, wird in 99 Prozent der Fälle traumhaftes Wetter erwischen und im Restaurant sogar auf Deutsch bedient werden – aber nie erfahren können, wie schön Reiterferien auf Island sind.

Wer brav studiert und anschließend willig seinen Arbeitsplatz besitzt, zur rechten Zeit den richtigen Bausparvertrag abschließt, mit Mitte dreißig die Schulfreundin heiratet, zügig 1,3 Kinder bekommt, Samstag Vormittag den Opel wäscht und föhnt und nachmittags bei den Eltern gute Miene zum schlechten Kaffee macht, wer diesen geradezu vorbildlichen Lebensweg wählt, der wird ganz sicher für Furore sorgen: Bei den Eltern, bei den Lehrern, beim Bankberater, bei den Nachbarn. Denn wer so lebt, erfüllt alle Erwartungen seiner Mitmenschen. – Aber erfüllt er auch die eigenen Erwartungen an ein glückliches, erfülltes Leben?

Natürlich, das darf man so machen – und man wird sicher nicht erfolglos sein. Aber eben auch nicht erfolgreich. Denn es bleibt etwas Entscheidendes auf der Strecke:

Sie!
Das, was Sie besonders macht.
Was Sie von allen anderen Menschen unterscheidet.
Ihre individuellen Chancen.
Ihr ganz besonderes Potenzial.

Unsere feste Überzeugung ist: Die Angst aufzufallen, Risiken zu vermeiden, lieber den planierten Weg zu gehen als seinen eigenen Weg zu suchen, mit dem Strom zu schwimmen, um zum Schwarm zu gehören – das alles ist ein freiwilliges Einverständnis damit, am Ende die Hälfte des Lebens ungelebt zurückzugeben. Seinen Cocktail nicht auszutrinken – sondern angenippt stehen zu lassen.

Für die amerikanische Schriftstellerin Erma Bombeck eine absolute Horrorvorstellung: „Wenn ich am Ende meines Lebens vor Gott stehe, hoffe ich, dass nicht das kleinste bisschen Potenzial übrig geblieben ist und ich sagen kann: Ich habe alles genutzt, was mir mitgegeben wurde.“

Genau darum geht es!

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Itemis - Wie Weiterbildung wirklich funktioniert

Immer ein Stück besser werden – mit diesem recht gewöhnlich klingenden Anspruch hat das Lünener Softwarehaus Itemis eine ungewöhnliche Lösung für die Weiterbildung seiner 140 Mitarbeiter gefunden: 4+1  –Vier Tage die Woche arbeiten die Mitarbeiter an Kundenprojekten, am fünften Tag bilden sie sich weiter. Was genau an diesem so genannten „Wissens-Freitag“ passiert, entscheidet jeder Mitarbeiter für sich. Der Arbeitgeber hat dies bewusst offen gelassen. Er behält sich lediglich ein Vetorecht vor.

Open-Source-Projekte durchführen, Studiengruppen bilden, Fachartikel verfassen, Bücher schreiben, neue Wissensgebiete erschließen, Englisch lernen, Präsentationen vorbereiten, Teamwork verbessern – das ist die Spannweite der selbst gewählten Weiterbildungsaktivitäten. Also keineswegs nur Wissensfelder des Kerngeschäfts – die Mitarbeiter sollen ihre persönlichen Interessen ausleben und sich dabei selbst qualifizieren. Klingt toll. Aber ist das nicht wahnsinnig teuer?

Ja, das geht so richtig ins Geld: Wenn man den Produktivitätsverlust durch die 20 Prozent „verlorene“ Arbeitszeit rechnet, kostet die selbstorganisierte Weiterbildung das Unternehmen aufs Jahr umgelegt über anderthalb Millionen Euro, also über 10.000 Euro pro Nase! Das ist viel teurer, als jeden Mitarbeiter einmal im Jahr auf ein externes Seminar zu schicken.

Dass die Investition sich auszahlt, davon ist die Unternehmensleitung trotzdem überzeugt. „Wir betrachten unsere Mitarbeiter nicht als Kapital, sondern als Vermögen des Unternehmens. Deshalb sehen wir Weiterbildung nicht als Kosten an, sondern als Vermögensaufbau“, erklärt Vorstand Jens Trompeter.

Das ist mutig! Und nur konsequent. Jedes Unternehmen wünscht sich doch, dass die Mitarbeiter neugierig über den eigenen Tellerrand schauen, sich aus eigenem Antrieb weiterbilden und sogar mit Publikationen auf sich aufmerksam machen. Aber wann soll das üblicherweise passieren? Am Abend? Am Wochenende?

Itemis sieht das anders. Und das bringt Vorteile an anderer Stelle: Ein Unternehmen, das den Mitarbeitern derart große Freiräume zur Weiterentwicklung gewährt, ist für Bewerber extrem attraktiv! Eine echte Trumpfkarte für den IT-Bereich, wo hochqualifizierte Kräfte immer seltenere Mangelware werden. Die Bewerber stehen Schlange, und das ist Gold wert! Mit dem „4+1“-Modell wächst Itemis aber auch in den Augen der Kunden. Die Publikationen der Mitarbeiter unterstreichen deren Expertenrolle, und das Image des Unternehmens gewinnt deutlich an Glanz.

Dicke Fortbildungsordner, formalisierte Curricula und rödelnde Personaler, die Geld versenken, weil sie Mitarbeiter zu Seminaren verdonnern, die sie gar nicht interessieren? 

Itemis zeigt: Das muss überhaupt nicht sein. Die Mitarbeiter selbst wissen am besten, wann und wo sie etwas dazulernen sollten. Bekommen sie Freiraum, dann werden sie ihn nutzen. Und zwar zum Wohl des Unternehmens. Die Itemis-Leitung musste bisher jedenfalls nicht ein einziges Mal von ihrem Veto-Recht Gebrauch machen. Und das „4+1“-Modell existiert seit 2007 ...

Selbstbestimmung, Freiheit – und alte Zöpfe abschneiden. Für uns ziehen sich diese Grundprinzipien wie ein roter Faden durch die Wirtschaft und die Bildungslandschaft des noch jungen 21. Jahrhunderts.

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Salman Khan - Ein Mann revolutioniert das Lernen

Als die 13-jährige Nadja drohte, wegen ihrer Mathe-Note sitzenzubleiben, konnte ihr Onkel Salman nicht länger zusehen. Der 28-jährige Ingenieur und Computerfachmann beschloss, ihr Nachhilfelehrer zu werden. Keine leichte Angelegenheit, denn Khan wohnte in Boston, Nadja in New Orleans. Aber dafür hatte der Technik-Freak eine Lösung: Es gibt ja das Internet ...

Seine Idee funktionierte, Nadja holte rasch auf und Salmans Idee explodierte förmlich. Heute bietet Salman Khan auf Youtube und seiner Website kahnacademy.org mehr als 2.400 Lehrvideos für alle naturwissenschaftlichen Fächer an. Was für ihn anfangs nur ein Gefallen unter Verwandten war, ist jetzt mehr als ein Vollzeitjob – Die Khan Academy ist eine Institution geworden: „We’re on a mission to help you learn whatever you want, whenever you want, at your own pace.“

Mit ca. zwei Millionen Besuchern pro Monat gehört sie zu den beliebtesten pädagogischen Websites der Welt. Tendenz steigend. Und nicht nur Einzelpersonen, auch ganze Schulklassen nutzen die Khan Academy. Manche Lehrer gehen sogar so weit, ihre Lehrbücher komplett zur Seite zu legen: In der fünften Klasse der Covington Elementary School in Los Altos, Kalifornien, sitzen 27 Schüler vor 27 Laptops und lernen mit der Khan Academy. Frontalunterricht gibt es nicht, denn die Video-Lektionen haben sich die Schüler bereits zu Hause angeschaut. In der Klasse machen sie lediglich ihre Hausaufgaben – mit individueller Unterstützung durch ihren Lehrer und die Mitschüler.

Nochmal langsam zum Mitschreiben: Die Lektionen in Ruhe zu Hause, die Hausaufgaben in der Schule!

Auf einem iPad verfolgt der Lehrer den Fortschritt jedes Schülers. Welche Module hat Annie abgeschlossen, welche nicht? Welche Videos hat sie gesehen, welche fehlen ihr noch? Wie lang war ihre Verweildauer bei jedem Video? Und wieviel kann sie schon im Vergleich zu Jason, Martin oder Linda? Um das herauszufinden, braucht der Lehrer keine Klassenarbeiten. Er schaut einfach auf sein iPad. Mit einem Ampelsystem kann er sofort einschätzen, wer gerade allein zurecht kommt und wer Unterstützung benötigt. Jeder Schüler lernt selbstbestimmt in seinem eigenen Tempo – und jeder bis zur Meisterschaft. Damit stellt die Khan Academy das klassische Schulkonzept vom Kopf auf die Füße!

Mathe, Chemie, Physik: Bei diesen Fächern geht es in der Regel Schlag auf Schlag. Die Inhalte bauen aufeinander auf und wer nicht von Anfang an mitkommt, ist im herkömmlichen Unterricht schnell verloren. Langsamere Schüler bekommen dann eine Vier – und müssen mit einer schlechten Basis zum nächsten Kapitel übergehen. Bei der Khan Academy hingegen sind Wissenslücken ausgeschlossen. Jeder Schüler bleibt so lange an einem Thema dran, bis er es verinnerlicht hat. Die Schüler sind top motiviert. Warum? Weil es keine Klassenarbeiten gibt, die sie zu schlechten Schülern stempeln und sie demotivieren. Indem sie selbst ihren Fortschritt sehen, behalten sie den Spaß am Lernen und werden mit jeder Lektion besser.

„It happens on its own. They just began to get up of their seats and work with each other“ – seit er aufgehört hat, zu dozieren, hat sich die Rolle des Lehrers um 180 Grad gedreht. Er hat das Lehrbuch zugeklappt und ist Coach geworden. Den Schülern bringt er hauptsächlich bei, wie sie gegenseitig in die Lehrer-Rolle schlüpfen können.

Wir finden die Khan Academy weltbewegend! Denn sie zeigt: Es geht auch anders. Statt noch länger zu pauken und noch härtere Tests zu bestehen, lernen die Schüler einfach smarter! Mit dem gleichen Aufwand wie bisher erzielen sie wesentlich bessere Ergebnisse und haben dabei auch noch Freude. Das ist Lernen im 21. Jahrhundert!

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