Hier ist unsere Leseempfehlung fürs neue Jahr: "Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer". Das Buch von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur ist eines der besten Wirtschaftsbücher, das wir in den letzten Jahren gelesen haben.
Das Buch gibt Antworten auf folgende Fragen:
- Wie können wir neue Geschäftsmodelle systematisch erfinden, gestalten und umsetzen?
- Wie können wir alte überholte Modelle auf den Prüfstand stellen und erneuern?
- Wie können wir visionäre Ideen in spielverändernde Geschäftsmodelle verwandeln, die das Establishment herausfordern – oder es verjüngen, falls wir selbst die Betroffenen sind?
Um diese Fragen zu beantworten, sind Osterwalder und Pigneur neue Wege gegangen: 470 Autoren aus 45 Ländern haben das Buch gemeinsam verfasst, finanziert und produziert. Es ist ein äußerst praktikables und wirklich schönes Handbuch geworden. Kein Buch zum schnellen herunterlesen, aber eines zum intensiven und konsequenten Arbeiten.
Wir haben Alexander Osterwalder in Belgien getroffen und mit ihm über Geschäftsmodelle, Businesspläne, Architekten und die Weinberge von Lausanne gesprochen:
Deine Überzeugung lautet: Der Businessplan ist tot. Lang lebe das Geschäftsmodell. Warum?
Weil Businesspläne statisch sind. Ein Freund von mir, Steve Blank, Startup-Guru im Silicon Valley, sagt: “No business plan survives the first contact with a customer”. Es macht keinen Sinn, in einer Welt, die man nicht planen kann, an einem statischen Planungsdokument festzuhalten. Mit dem Geschäftsmodellansatz kann man hingegen die Geschäftsideen robust ausskizzieren, ohne dabei zu sehr in Details gehen zu müssen.
Und der Geschäftsmodellansatz ist Deiner Meinung nach eine Alternative zum Business Plan?
Ich denke schon, dass der Geschäftsmodellansatz den Businessplanansatz langfristig ersetzen wird. Viele zucken bei dem Gedanken zusammen und sagen: Ja, aber beim Erstellen des Businessplans habe ich auch viel gelernt. Auch wenn ich mir nur Fragen gestellt habe. Meine Antwort ist dann immer: Klar, aber du stellst Dir dieselben Fragen auch beim Geschäftsmodell. Nur verwendest du darauf nicht Wochen oder Monate, sondern einen halben Tag. Und das reicht.
Es geht also im Kern um Dynamik?
Ja genau. Die Fähigkeit, flexibel und schnell auf veränderte Bedingungen reagieren zu können, ist heute viel wichtiger als detailliert zu planen. Bei Start Ups ist das tendenziell einfacher, weil man das schnelle Anpassen gewohnt ist. Bei vielen Großunternehmen existieren diese Prozesse und Feiräume aber nicht. Man sagt den Leuten, dass sie Neues ausprobieren und experimentieren sollen, aber die bestehenden Prozesse und Strukturen verhindern genau das.
Du verwendest oft Analogien von Designern und Architekten. Warum?
Was macht ein Architekt, Grafikdesigner oder Produktdesigner? Er kreiert neue Dinge. Und dazu verwendet er klare Prozesse, Techniken und Werkzeuge. Das Problem ist, dass so etwas im Geschäftsleben kaum existiert. Man lernt zu planen, zu organisieren und zu managen, aber nicht systematisch Neues zu schaffen.
Werden neue Ideen zu schnell verwirklicht oder liegt das Problem eher darin, dass man zu lange wartet?
Im Gegensatz zu dem, was man landläufig so hört, ist meine Erfahrung, dass man sich in der Geschäftswelt zu schnell in eine Idee verliebt. Da geht man dann mit großem Elan ran. Wenn aber nach einiger Zeit die ersten Zweifel kommen, ist es oft zu spät. Man zieht die Sache trotzdem durch. In der Design School ist das ein absolutes No Go. Dort bringt man dir bei, dich niemals zu schnell in deine erste Idee zu verlieben. Um nochmals einen Architekten zu bemühen - Jim Glymph von Gehry Partners sagt dazu: “Wenn man eine Idee zu rasch einfriert, verliebt man sich in sie. Wenn man sie zu schnell verfeinert, klebt man daran fest, und dann wird es sehr schwierig, weiter zu forschen und nach etwas Besserem zu suchen. Die Grobheit früher Modelle ist durchaus beabsichtigt.“ Ein genialer Satz!
Warum liegt Deiner Meinung nach im Scheitern die Basis des Erfolgs?
Da muss ich etwas spezifischer sein. Ich meine damit schnelle und preiswerte Fehlschläge. Es geht mir um das Experimentieren und Lernen und nicht um grandiose Fehlschläge. Um noch spezifischer zu sein: Grundsätzlich kann man zwischen zwei Situationen unterscheiden: Dem existierenden Geschäft und dem Neuen. Beim existierenden Geschäft geht es vor allem um die schrittweise Innovation. Hier ist Experimentieren nicht ganz so wichtig. Hier kann ich klassisch mit Budgets und Vorgaben arbeiten, weil ich ja über Daten, Wissen und Know-how verfüge. Anders sieht es beim neuen Geschäft aus. Als Nestlé beispielsweise Nespresso in den Markt eingeführt hat, war das ein Schritt ins Unbekannte. Es gab keine Daten und vorhandenes Know-how. Nestlé hatte noch nie zuvor an Privatpersonen verkauft bzw. Maschinen vertrieben. In dieser Situation funktioniert die Vorgehensweise mit Budgets und Vorgaben nicht mehr. Die Lösung liegt nicht darin, den Leuten in dieser Situation eine Wild Card zu geben und sie machen zu lassen, was sie wollen. Hier braucht man einen anderen Prozess, nämlich experimentieren – scheitern – lernen – nachjustieren und dann das Ganze noch einmal von vorn. Durch diese kleinen, preiswerten Experimente produziert man die Daten, die man nicht hat. Das heißt aber auch, dass ich den Menschen Freiraum gewähren und Fehlern Legitimität geben muss.
Du lebst in Lausanne. Hast Du dort einen Lieblingsplatz?
Das sind definitiv die Weinterrassen, die von Lausanne bis nach Villeneuve reichen. Da sitzt du mitten in den Weinbergen und hast einen genialen Blick runter auf die Stadt und den See.
Hast Du ein Lebensmotto?
Ausprobieren!
Das Buch gibt Antworten auf folgende Fragen:
- Wie können wir neue Geschäftsmodelle systematisch erfinden, gestalten und umsetzen?
- Wie können wir alte überholte Modelle auf den Prüfstand stellen und erneuern?
- Wie können wir visionäre Ideen in spielverändernde Geschäftsmodelle verwandeln, die das Establishment herausfordern – oder es verjüngen, falls wir selbst die Betroffenen sind?
Um diese Fragen zu beantworten, sind Osterwalder und Pigneur neue Wege gegangen: 470 Autoren aus 45 Ländern haben das Buch gemeinsam verfasst, finanziert und produziert. Es ist ein äußerst praktikables und wirklich schönes Handbuch geworden. Kein Buch zum schnellen herunterlesen, aber eines zum intensiven und konsequenten Arbeiten.
Wir haben Alexander Osterwalder in Belgien getroffen und mit ihm über Geschäftsmodelle, Businesspläne, Architekten und die Weinberge von Lausanne gesprochen:
Deine Überzeugung lautet: Der Businessplan ist tot. Lang lebe das Geschäftsmodell. Warum?
Weil Businesspläne statisch sind. Ein Freund von mir, Steve Blank, Startup-Guru im Silicon Valley, sagt: “No business plan survives the first contact with a customer”. Es macht keinen Sinn, in einer Welt, die man nicht planen kann, an einem statischen Planungsdokument festzuhalten. Mit dem Geschäftsmodellansatz kann man hingegen die Geschäftsideen robust ausskizzieren, ohne dabei zu sehr in Details gehen zu müssen.
Und der Geschäftsmodellansatz ist Deiner Meinung nach eine Alternative zum Business Plan?
Ich denke schon, dass der Geschäftsmodellansatz den Businessplanansatz langfristig ersetzen wird. Viele zucken bei dem Gedanken zusammen und sagen: Ja, aber beim Erstellen des Businessplans habe ich auch viel gelernt. Auch wenn ich mir nur Fragen gestellt habe. Meine Antwort ist dann immer: Klar, aber du stellst Dir dieselben Fragen auch beim Geschäftsmodell. Nur verwendest du darauf nicht Wochen oder Monate, sondern einen halben Tag. Und das reicht.
Es geht also im Kern um Dynamik?
Ja genau. Die Fähigkeit, flexibel und schnell auf veränderte Bedingungen reagieren zu können, ist heute viel wichtiger als detailliert zu planen. Bei Start Ups ist das tendenziell einfacher, weil man das schnelle Anpassen gewohnt ist. Bei vielen Großunternehmen existieren diese Prozesse und Feiräume aber nicht. Man sagt den Leuten, dass sie Neues ausprobieren und experimentieren sollen, aber die bestehenden Prozesse und Strukturen verhindern genau das.
Du verwendest oft Analogien von Designern und Architekten. Warum?
Was macht ein Architekt, Grafikdesigner oder Produktdesigner? Er kreiert neue Dinge. Und dazu verwendet er klare Prozesse, Techniken und Werkzeuge. Das Problem ist, dass so etwas im Geschäftsleben kaum existiert. Man lernt zu planen, zu organisieren und zu managen, aber nicht systematisch Neues zu schaffen.
Werden neue Ideen zu schnell verwirklicht oder liegt das Problem eher darin, dass man zu lange wartet?
Im Gegensatz zu dem, was man landläufig so hört, ist meine Erfahrung, dass man sich in der Geschäftswelt zu schnell in eine Idee verliebt. Da geht man dann mit großem Elan ran. Wenn aber nach einiger Zeit die ersten Zweifel kommen, ist es oft zu spät. Man zieht die Sache trotzdem durch. In der Design School ist das ein absolutes No Go. Dort bringt man dir bei, dich niemals zu schnell in deine erste Idee zu verlieben. Um nochmals einen Architekten zu bemühen - Jim Glymph von Gehry Partners sagt dazu: “Wenn man eine Idee zu rasch einfriert, verliebt man sich in sie. Wenn man sie zu schnell verfeinert, klebt man daran fest, und dann wird es sehr schwierig, weiter zu forschen und nach etwas Besserem zu suchen. Die Grobheit früher Modelle ist durchaus beabsichtigt.“ Ein genialer Satz!
Warum liegt Deiner Meinung nach im Scheitern die Basis des Erfolgs?
Da muss ich etwas spezifischer sein. Ich meine damit schnelle und preiswerte Fehlschläge. Es geht mir um das Experimentieren und Lernen und nicht um grandiose Fehlschläge. Um noch spezifischer zu sein: Grundsätzlich kann man zwischen zwei Situationen unterscheiden: Dem existierenden Geschäft und dem Neuen. Beim existierenden Geschäft geht es vor allem um die schrittweise Innovation. Hier ist Experimentieren nicht ganz so wichtig. Hier kann ich klassisch mit Budgets und Vorgaben arbeiten, weil ich ja über Daten, Wissen und Know-how verfüge. Anders sieht es beim neuen Geschäft aus. Als Nestlé beispielsweise Nespresso in den Markt eingeführt hat, war das ein Schritt ins Unbekannte. Es gab keine Daten und vorhandenes Know-how. Nestlé hatte noch nie zuvor an Privatpersonen verkauft bzw. Maschinen vertrieben. In dieser Situation funktioniert die Vorgehensweise mit Budgets und Vorgaben nicht mehr. Die Lösung liegt nicht darin, den Leuten in dieser Situation eine Wild Card zu geben und sie machen zu lassen, was sie wollen. Hier braucht man einen anderen Prozess, nämlich experimentieren – scheitern – lernen – nachjustieren und dann das Ganze noch einmal von vorn. Durch diese kleinen, preiswerten Experimente produziert man die Daten, die man nicht hat. Das heißt aber auch, dass ich den Menschen Freiraum gewähren und Fehlern Legitimität geben muss.
Du lebst in Lausanne. Hast Du dort einen Lieblingsplatz?
Das sind definitiv die Weinterrassen, die von Lausanne bis nach Villeneuve reichen. Da sitzt du mitten in den Weinbergen und hast einen genialen Blick runter auf die Stadt und den See.
Hast Du ein Lebensmotto?
Ausprobieren!
Dieser Beitrag hat Ihnen gefallen? Noch mehr Ressourcen & Knowhow in FREE STUFF
0 Kommentare - Kommentar jetzt schreiben:
Kommentar veröffentlichen